店长升职后，该如何应对挑战？

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店长岗位的升职最常见的有三种状态：即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营、从店长升职为区域经理或者是营运部经理。

面对新门店、新职位、新市场、新挑战，店长的马拉松之路该怎样继续走下去？

老店到新店的考验

有不少老店长，曾经在原先老门店干得很不错，但是当他被派往一家新门店，特别是与原先门店商圈差异较大时，常常就栽跟头了，这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间的市场环境的差异洞察得既不深入也不全面。

对于大多数人来说，开新店都是一个非常有挑战性的工作，在什么都是新的情况下，似乎每一件事情的处理都不容易，也许之前你所在的门店，一切都井然有序。

而在一家新店，你似乎每时每刻都在扮演一名救火员的角色，平常那些根本不会出问题的地方，也会因为下属的工作不到位而添乱。

在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划，这里的全盘思考既包括事情处理的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进，也包括人员管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何..尽早摆脱生涩期；还包括与周围环境如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员之间的关系处理。

人可以减事，也可以增事，关键就看个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上。

所以，作为管理者而言，..是其管理当中的首当其冲的事情，我们不仅要告诉员工做什么、怎么做，还得告诉他们为什么要这么做，以便他们能够举一反三，多一些创造力。

由于新店开张，千头万绪，而且很容易陷入杂乱的局面，此时大家的心情都容易急躁，但是只要大家见到店长是心平气和的，那么他们烦躁的心也就立刻平息下来了，反之，如果店长本身就很烦躁，那就会加剧这种动荡的局面。

小店到大店的挑战

尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但就大店管理难度与复杂度而言，就要高很多，其所涉及的面也要广，这种难度系数的增加有时甚至是呈几何级数的。

作为一个从小店到大店的店长，很少是去直接开新店，因为若是那样的话，就有可能因为难度一下子增加太多、店长不适应、从而给公司运营造成很大的损失。那么作为一名接任店长，就需要重新思考自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系，在有效拿捏这种关系中，推动工作顺利进行。

管理大店，不变的是对自己的严格要求，变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，转变主要亲历亲为为主要授权并..下属来高质量地完成任务。

从小店到大店，尽管业务方面的挑战也不小，但是毕竟同业态之间的很多操作手法还是差别不大的，但是如何从原先的管控一个队伍到现在的驾驭一个大的团队，这其中最考验的就是领导力了。

作为店长，我们应该想方设法去放大自己的能量，通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到最底层，要达到这样一个效果，一要培养自己对于最基层员工的亲和力，即便最基层的员工犯错了，也不要直接批评他们，要批评他们的领导——你的直接下级，对你的直接下级要严、对底层要宽，这样宽严相济、你的威望和下属的威信也就都容易树立起来了。

核心团队的培养在大店就至为关键，因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，你不是自己直接来带动整个门店，所以核心团队的领导力如何就对你的领导力产生致命的影响，核心团队是要花时间去培养的，要培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。

店长到经理的跨越

当店长升职为区域经理时，他就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色了，原先可能都是面对面的管理，而现在则更多的是远程管理，这就对这些升职店长的领导力提出了更高要求。

做店长时，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五开，而一旦成为区域经理，此时要完成任务，更多的是靠指导各个店长去完成，此时就是70%管人、30%管事。

做店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致，但是作为一名区域经理的话，其对于各门店的指导力就非常重要了，现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何当好一名教练、一名..师，他们常常是很欠缺的，而好的区域经理更多的就应该是一名教练和..师。

管理者主要考虑的是把事情做好，而领导者则主要考虑做对的事情，区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用？

作为区域经理，培养自己的追随力会更为紧迫和重要，追随力其实就是领导力，上行下效，这是普遍规律，这样如何管理好自己就非常重要。