【报告】《实体零售全渠道发展报告》

受电子商务快速发展的影响和刺激，实体零售于2000年前后开始探索电子商务。如2000年上线目前仍在运行中的中百集团中百商网、2001年上线的西单商场的“i购物网”。

实体零售开展网络零售业务真正起步是在2010年前后，不完全统计，在2009-2011年间有20家具有一定规模的零售商开通了电商网站。20家企业中，有5家网站已无法访问，4家域名变更，1家无电商功能，1家链接到天猫..。2012年，主要100家零售商中，有62家开展了PC电商业务，目前剩余不到一半。

表1：2009-2011年开通电商业务的部分实体零售企业

从2012年开始，传统零售企业经历了一拨O2O热，线上线下整合加速。一方面，传统零售企业积极尝试整合线上线下资源，进行O2O的转型。另一方面，随着线上红利的衰减，电商企业也开始注重线下，寻求落地。

典型案例包括：苏宁云商推出“店商+电商+零售服务商”定位，实行线上线下同价销售。银泰百货与天猫合作，在当年“双11”期间消费者进行线下体验、线上购物的O2O式消费。顺风速运开设“嘿客”便利店，意图通过客户体验把客流从线下引到线上。山西唐久便利店、河北国大36524与京东合作O2O，即利用已有的便利店成为京东的物流站点外，还合作共建物流网络实体，并在京东..上建立“网上大卖场”。

同时，各大电商公司也加大开放..的发展力度。2013年9月，苏宁易购开放..“苏宁云台”正式上线，招募第三方商家。京东表示，将开放Web，物流、信息系统，同时布局金融..业务。当当网也宣布推出服务商开放..体系。2013年国美电器、银泰百货等企业不仅大力打造自己的自建..，也分别在天猫和京东开设旗舰店，通过入驻大型电商..，导入流量，拓展销售渠道。

2013年移动电商快速发展以来，部分实体零售也开发了APP、开始运营公众号、开发小程序商城。

到2017年，实体零售企业的线上业务增长和占比显著提升，苏宁易购、孩子王、盒马鲜生、尚品宅配的线上销售额分别占其销售总额的52.1%、30.0%、50.0%、30.0%。2017年，估计实体零售电商GMV在2200亿左右,虽然增幅较大，但与大型电商..相比，仍差距明显，如2017年京东集团营业收入3623亿，全年GMV近1.3万亿。

为便于比较分析，分别选取了百货、超市、便利店、专业店四个业态的主要10家企业，研究其目前的全渠道方案。

（1）主要百货企业

表2：十家主要百货企业的全渠道方案

百货企业的电商之路最为波折。在早期开展电商业务的企业中，百货公司占比最高，一方面原因是2010年之前，百货业的利润一直较为可观；同时电商初期主要冲击家电、化妆品等品类，对百货公司构成较大压力。但是由于百货公司的联营模式，对货源渠道、库存情况和商品价格掌握非常有限，难以形成快速市场反应，电商业务大多步履维艰。目前在上表的十家企业中，只有五家仍然保留PC电商网站。

在“人、货、场”三个领域，百货业经营的重点不在商品，而是对卖场气氛的打造，对人/会员的吸引和体验的提升。我们看到目前很多百货公司和购物中心在设计上更加艺术化，品类匹配上更加注重体验和娱乐，全渠道方案也更多围绕人/会员展开。

（2）主要超市企业

表3：十家主要超市企业的全渠道方案

从表中我们也看到，超市行业的各类..存在品牌不统一、渠道较为分散的情况，影响品牌的统一和流量的聚合，有进一步整合的空间。

（3）主要便利店企业

表4：十家主要便利店企业的全渠道方案

便利店企业网点众多，与电商有着天然的互补优势，整个行业一直在做大量尝试，但总体上全渠道手段利用不多。这可能与其店多但单店规模小、线下流量较为充足的业务特点有关。大部分企业把公众号和小程序是作为会员和顾客的信息服务手段，而不是作为销售渠道。

十家企业中，PC电商较少，只有国大36524和北京易捷网采用。APP只有中石化易捷（北京）和罗森点点采用。便利店公司也很少入驻..，与商品品类较少的特性有关，但唐久是例外，一直保持着与京东“线上大卖场”的合作方式。

（4）主要专业店企业

表5：十家主要专业店企业的全渠道方案

（5）实体零售APP下载量

上述四个主要业态的40家企业，共有22家开发了APP，但下载量差距巨大，统计其APP下载量情况如下：

表6：实体零售APP下载量TOP 10

一般来讲，下载量超过100万的购物APP，具备了较好的客户群，但然面临存量经营和增量扩展的巨大挑战。存量上，关键是留存度和活跃度。增量上，核心是全渠道引流、多手段拉新。横向上，则要平衡成本与活动优惠的关系。

回首来时路，在实体零售十几年的电商发展过程中，一直是摸石头过河，走过很多弯路，盲从了很多概念，交了很多学费，现在大多沉下心来，笃定务实发展，而不是追求外在的花样和时尚。

首先是量身定制，手段多样化。企业根据自身业务特点、资源能力和业务需求，采用不同的渠道。

相对单一的需求用小程序来解决，如扫码购、购物卡等。华润万家、沃尔玛、永辉、家乐福均有礼品卡的小程序。

一些企业入驻不同..或与互联网巨头建立合作关系。

对于中小零售商的PC电商，定位也越来越清晰。很多PC电商..，成为辅助，只是一个入口，没有电商业务，如屈臣氏，或直接关停如万家摩、银泰网、云猴全球购（转到云猴生鲜）；或直接链接到..，如王府井直接到天猫旗舰店；飞牛网升级为大润发优鲜APP。因PC电商的运营成本过高，流量资源又不够，可以预见会有更多关、停、转。 

公众号的运营情况各不相同。有的是总部统一运营的公众号，有的是各区域公司，有的门店也有单独公众号。

尽管实体零售更加沉下心来发展全渠道业务，思路更加清晰，但存在的问题仍然不可小觑，解决不好都有可能带来全局性的损失。家大业大的企业可以继续带伤前进，小门小户可能难以翻身。主要问题包括：

战略层面

线上业务的定位和主线仍不清晰。定位的不同，直接影响投入水平和发展目标。有的企业多条渠道平行，也分散了有限的资源。

缺少线上线下协同发展的机制。从行业角度，存在谁主导融合的问题。从单个企业角度，同样存在实体和线上部门的主导权、部门间激励的平衡等问题。苏宁等极少数企业在管理上，完全打通线上线下，大部分企业还需要长效机制。

投入资源不足以形成线上竞争力。一是资金投入有限。近些年，实体零售企业在信息和数字化方面的投资规模一般仅占其销售额的0.5%左右。二是人员配备有限，线上业务人员团队规模普遍较小，并且由于工资不匹配等原因，团队的技术能力较弱。

供应链核心能力不强。电商与实体供应链既有关联，也有明确的区隔。在订单实现和仓储物流配送中有些技术细节和指标仍需要改善。

运营层面

高获客成本，高运维成本。二者都是电商行业普遍问题，后者对于薄利支撑且无风投资本的实体零售业说，尤其困难。很多企业接开发费用、后续维护费用、市场运营成本等估计不足。

低流量，低活跃。对于实体商业，各个线上渠道都有低流量的情况。低活跃主要针对APP而言。APP的功能比较强大，不仅PC上的功能基本都可以实现，还具移动化的特点，因此是移动电商的首选。但是很多顾客在利益（如优惠券）驱使下载，然后卸载或闲置不用；有的客户与商户间没有粘性，没有活动推送，或关联度差，活跃度很低。

技术层面

在跟踪了解上述企业全渠道策略时，我们发现有的公众号需要多次跳转，体验不好，过程中客户流失会很大；有的在各个渠道间协同不好，互相没有导流；有的在关注公众号后，没有后续反应，没有任何推送信息，既无感谢关注，也没有推送优惠信息。