“国企咒语”谁解？想起孙文杰 || 秦朔访问

2001年，《南风窗》在北大中国经济研究中心举办了一场“中国入世”研讨会，林毅夫教授受邀主持。会上，一位经济学家发出了一句咒语，“国有企业不是如何搞活的问题，而是如何搞死的问题。”他说的“搞死”是退出，因为国企不按市场原则配置资源，也不符合公平竞争，注定搞不好，所以应该退出。

我在国企工作25年，采访过各种性质的企业，深知国企之弊。我相信总有一天，“姓公姓私”的二分法不再存在。但我并不同意国企就没有企业家，就不能搞好。我认为，“企业家精神+市场化机制+正派文化”是搞好国企的三把钥匙，只要坚持这三点，国企就能搞好。虽然长期看，这很不容易。

在这个系列中，我会写几位我接触过的国有企业家，借此表达对所有国有企业家的敬意，也希望在国企改革中，政府要倍加珍惜企业家精神，重视市场化机制。

我写的第一位国有企业家，是曾任“中国建筑”、“中国海外”两大集团当家人的孙文杰。“中国建筑”去年位列《财富》“世界500强”第37位，而2006年首入500强时是486位。“中国海外”（00688，HK），即房地产领域无人不知的“中海”，其市值和利润率都高于万科。

企业家精神：

吃苦耐劳，勇担风险，精于专业

孙文杰1946年生于上海龙华一个小渔村，父亲是技工，母亲是农家妇女，八岁时父亲去世，母亲一手拉扯七个孩子长大，她的善良慈悲和吃苦耐劳影响了孙文杰的一生，从不把吃苦看作苦难。

1968年，孙文杰从同济大学建筑机械系毕业，分配到贵州山区的中建三局一公司，一做八年。生活非常艰苦，停电停水时要到稻田里用瓢子取水喝。挖土、抬木头、开吊车、养猪、管食堂、带宣传队，都干过。随后又到湖北荆门干了七年电厂建设。和其他工地的女工友结婚时，新房是油毛毡做顶的箩席棚，墙是泥巴打的，黄不拉几的，没有石灰粉刷。孙文杰灵机一动，将报废的图纸翻过来贴墙，一片洁白，顿时亮堂起来。

孙文杰没觉得15年的肉体之累是折磨，他曾说，“生活再苦我也不怕，因为我也是苦出身，是从上海农村出来的。但我们是臭老九，满怀抱负，却得不到任用，所以精神上非常痛苦。”工作之余孙文杰一直坚持的，是读书和学英语。

1981年，能讲英语的孙文杰被派到香港参加东江引水工程，从睡工棚、啃面包的项目工程师做起。他喜欢在工地上和工人们在一起被晒得黑黑的感觉。之前很多地盘亏损，因为有的地盘经理收私钱，质量、工期、管理不用心去抓，而孙文杰每干一个就盈利一个，因为走正道。1985年，39岁的他被任命为香港中国海外建筑公司总经理。

企业家要创新，更要承担风险和不确定性。孙文杰的创新在于，推动中海从建筑业务转向地产业务，并于1992年在香港上市，是第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。香港新机场客运大楼的中标，更使他职业生涯达到高峰。但是，一场亚洲金融危机风暴，中海的市值从340多亿港币减到43亿港币（主因是土地价值缩水），不仅失去集资功能，又被银行见雨收伞，还要承担中国建筑总公司7500万美元的还贷任务。

重压之下，孙文杰白了头，经常失眠，望着维多利亚港湾，甚至有跳下去求解脱的念头。虽然有外部政治因素使然，但他还是不断自责，为什么要在回归前的高位拿地？

企业家精神就是要在看不到出路、也没有谁给你指路的情况下辟出一条路。孙文杰没有退缩，而是从投资管理入手，成立了几个研究及评估小组，以科学化方式来衡量拿地的风险和回报，再作决定；同时将业务重心转向内地；中海的香港籍员工不加薪，内地员工从他开始，减薪20%。如此奋斗三年，中海终于脱困。

2001年孙文杰调回北京主持中国建筑总公司的大局时，同样面对一大堆难题：包袱重、机制旧、人员臃肿、效率低、资产质量差、管理粗放、人才流失严重。但孙文杰说，不敢挑战风险，要企业家干什么？一个糟糕的企业家，整天忙于处理过去的事；一个平庸的企业家，安于完成现在的任务；一个成功的企业家，善于运筹未来10年的发展战略。未来的10年能否成功，谁也不知道，提前谋划，就是要考验你有没有胆量去承担。他给中国建筑定下一个目标，到2010年进入世界500强。结果2006年就实现了。此后，在他的执着努力下，经过改革和重组，中国建筑股份有限公司在2009年上市。

企业家也是经营企业的专家。孙文杰极其好学，精于业务。他之所以领导中海从建筑转向地产，就是因为在建筑工地当经理时发现，建筑利润很低，地产赢利很多，所以不断地向地产商的业主代表请教，详细记录，逐渐摸清了地产的工序流程和操作规律。他推崇走精品路线的“新鸿基”。凡是中海拿地，他必亲历亲为，到现场勘察。他不怕竞争，并在竞争中总结出“低成本竞争，高品质管理”的规律。他说，香港有上百家海外和当地的著名承建商，外国公司是“两高”：管理水平较高，但经营成本也很高；当地公司是“两低”：经营成本较低，但管理品质也很低。中海、中建的“一高一低组合”，就形成了自己的核心竞争力。

市场化机制： 

在商言商，创新体制，改革机制

孙文杰在香港20年，曾这样总结在港工作的三条经验：把优良革命传统和现代企业管理相结合，把东方儒家思想和西方法治精神相结合，把企业长远发展和员工利益相结合。

在孙文杰任内，中海确定了“港事港办，在商言商”的原则，就是商业化运作，尊重市场规律，追求效益最大化，不能做赔本生意。这一原则后来也延伸到中建，比如“市场选择商业化”。在选择海外目标市场时严格遵循四项原则：政治、经济、社会相对稳定，石油等资源丰富，支付条件可靠；进入壁垒相对较低；经济增长速度快，适合中国劳务输出；能保证人身安全。他们把海外市场的安全情况分为高度危险区、一般危险区、安全区、绝对安全区。高度危险区绝对不进入，一般危险区具体分析后慎入。在“变外交布局为商业布局”思路的指导下，撤消了数十个没有产出、没有市场前景的海外机构。

孙文杰推崇马克思的观点，“假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。但是通过股份公司，转瞬之间就把这件事完成了”。他一直推动国企改制上市，用资本市场的法则倒逼国企进行全面的、深刻的改革。中海如此，中建股份也是如此。

从香港刚回到北京时，孙文杰并不完全适应。他曾说，最大的困难是不能完全运用市场经济的基本法则来改革国企，不能解决差劣企业的淘汰问题和职工团队的流动问题。“由于市场竞争的压力不能百分之百地传递到企业和员工身上，改革自我、超越自我的动力显见不足。作为企业领导亦很难借用市场的力量去推动改革，工作效率就较为低下。”从根本上说，国企问题的原因是产权主体单一集中，资产质量又普遍较差，很难吸引外部投资来成立股份公司。“由于体制的问题不能妥善解决，就很难建立健全完善的法人治理结构，亦很难转换经营机制，企业效率难于提高。”此外，传统国企资产负债率普遍较高，无法解决企业改制中的具体问题，也无法使企业改制与技术创新和加强管理很好地结合起来。

孙文杰曾经对香港和内地的营商环境做过比较。内地在法治和社会诚信方面有很大欠缺。“有人违纪了怎么办？在香港，一切照章办，而在我们这里就五花八门了。中海的结构主要是股份制，运营、监督机制较为健全。而北京‘家里边’还不行，没形成严格的董事会，有时是决策运营一锅煮，结果决策不像决策，运营不像运营。中海就是一个经济实体，讲求企业效益，在这个基础上讲求社会责任。而‘家里边’是历史包袱与社会责任混在一起，经济责任与社会责任混同。具体到员工问题，在中海不必考虑其离开公司后如何，而‘家里’不行，企业在很大程度上还承担着政府的功能。在中海，大家在讨论时把分歧摆在桌面上，争吵完达成共识后，就按这个去办，而‘家里’的情况是讨论问题的时候意见不多，表面一致，心里不通，等到执行的时候意见就全出来了，执行力差。在香港做决策只需要讲究科学性，在‘家里’除了科学性还要讲究艺术性，即处理人际关系。管理国有企业的难度真的大多啦！”

但孙文杰并没有放弃改革，而是“明知山有虎，偏向虎山行”，坚持走改组、改革、改制上市，建立现代企业制度的道路。他的基本思路就是：先依靠自身的努力使企业的规模、品牌、效益不断提高；由此吸引投资者进行股份化改造，并完善公司的治理结构；接着进入上市公司行列，公司的股权可以在市场上自由买卖；进而根据市场环境的变化以及企业自身的需要，让国有股权在市场上进退自如。

在公司内部，孙文杰也大刀阔斧地进行改革，2001年首先在公司总部采取“零点行动”，总部全员下岗、全员实行聘用制；取消局、处级别，实行竞争招聘。许多年龄偏大的局长退了下来，一批年轻人当上了部门经理，总部人员从400人降至150人。队伍精简，效率提高，层级扁平，沟通畅通。这个过程注定得罪人，孙文杰的想法是，“管理的螺母越拧越紧时，必然会与体制性的问题发生碰撞。但国有企业绝不能用机关的思维方式和行为方式来应对市场竞争。”

在中建，通过“结构公司化”、“管理法治化”、“决策科学化”等改革，各个工程局和公司都更好地成为了面向市场参与竞争的主体。我和中建多个工程局的领导有过接触，深感市场化改革能给传统国企注入强大的竞争活力。市场化就涉及到激励问题，多劳多得，优劳优得，经营贴身化，激励长期化。这一点要是不坚持，除非是行政垄断行业，否则肯定垮掉，只是早晚问题。

正派文化：诚信、正直、有为

在香港的工作经历使孙文杰对诚信有着深刻的理解。他把诚信当作企业文化的核心，对利益相关者高度负责。

从香港到北京，孙文杰办公室都挂着一幅画：钟馗嫁妹。民间传说钟馗考进士时，曾答应一个秀才把妹妹嫁给他。钟馗死后成神，信守承诺，让一群小鬼帮忙把妹妹嫁给当年那位秀才。

孙文杰说，刚到香港时被人称为“表叔”（意思穷亲戚），就是靠着诚信二字慢慢赢得了业主的信任、建筑材料供应商的信任，甚至是对手的信任。也是靠诚信在香港金融危机时，员工才能共渡难关。所以后来到总公司工作后，他主要抓的也就是两件事，一是“一天到晚想方设法让中建优良资产和人才摆脱旧有的各种束缚，充分发挥作用”，第二就是抓企业文化，“一天到晚在布道”，“讲文化，讲理念，讲价值观，为什么？因为一个企业管理的最高境界就是企业文化！”以文化管理企业、使员工对企业文化习惯成自然、使公司管理达到无为而治的境界，孙文杰认为这是管理的最高境界。

孙文杰是出了名的“小气”。他住宾馆，出门前一定关掉电灯空调。中海办公楼在26-30层，员工在上这四层时，从不乘坐电梯。食堂饭菜吃多少都可以，但绝对不能浪费。一张纸一定要两面用。刚到北京，他发现不少员工上班迟到，就自己每天一大早在大门口站着，没几天就军纪肃然。

2010年5月18日，64岁的孙文杰退休。他在退休演说中诚恳地说，“作为承担着经济责任、法律责任、社会责任和政治责任的企业主要领导，我常常感到如履薄冰、如临深渊，任何时候都来不得半点的懈怠和轻松。但随着年龄的增大，在市场竞争中拼抢的豪气，以及深化改革的锐气、强化管理的勇气，乃至推动工作的干劲等等……都已显得力不从心。”

豪气、锐气、勇气、干劲，这就是孙文杰对自己的要求。在接受采访时，他还说过，当国企领导很不容易，不仅要提升个人的领导能力，更要修炼自身的全面素质，归结为三点，就是敬业乐业、创新求实、团结奋斗。

孙文杰是那种一天如果只干八小时就有一种负疚感的人，是人家不敢冒的风险他敢冒、人家没有能力规避的风险他有能力规避、万一出了问题人家不敢承担责任他敢承担的人。这就是所谓“有为之士”。

“问题当然要正视而不能回避，缺点当然要改正而不可掩饰，情绪当然要理顺而不容大意。但是，一切困难和问题，都不应成为悲观失望、无所作为的理由，而应成为团结一致、艰苦奋斗的根据；不应成为心烦气躁、怨天尤人的借口，而应成为磨炼意志、施展才干的机会。”今天，在中国经济增速下行、国企改革步履维艰之时，重温孙文杰的态度，还是那么令人肃然起敬。

后记

1998年初的一天，我收到了一封香港寄来的信函，是一本《南风窗》杂志。里面夹了一张公文纸，上面只有一句话，“希望我们都能以认真负责的精神为社会提供优良的产品”，署名“孙文杰”。

我不知道孙文杰是谁，只从公文纸上看到“中国海外发展有限公司”的名头和地址。翻了一下杂志，发现是装订错误，少了一个印张（16页），重了一张印张，而且装订反了。这样的差错很少见。

我写了一封道歉信，按地址寄了一本装订无误的杂志回去，里面还放了5元钱。这是孙文杰和我的相识，但无论对“中海”还是他本人，当时我都没什么了解。大概过了一两个月，我在办公室接到一个电话，说“孙总刚好到广州出差，想约你聊聊”。我赶到区庄立交桥旁边的东山广场，和孙文杰第一次见面交流。

孙文杰很低调，这么多年我也就见过两三次。我每个月都收到“中国海外”杂志，从中了解他的想法和“中海”的发展。2001年他回北京出任中国建筑总经理，2004年我到上海创办《第一财经日报》，2006年我到北京和他聊过一次。他退休后，我们也只是发过几条短信。

今天中国房地产界的很多大咖都曾是孙文杰的部下。我从他们那里更多地了解到孙文杰的为人处世。他对工作质量的苛刻要求和严格的自律性，部下今天提及都会动容。他培养了中海人，中海人又提升了行业的经管水平，这也是国企的贡献吧。

比孙文杰大两岁、同在中建系统工作过多年的任正非，创业后至今仍在一线。孙文杰退休已经六年了。

我的“相见不如怀念”系列会写很多我接触过、受益过、至今不忘、常常激励我前行的人。孙文杰是第一个。