技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义

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识人之术与带人之要的关键点是集中你的精力做好最关键的事,把精力放在真正需要关心的人身上。

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技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义


首先在开头声明,本文所讲的技术管理,是一位原先在大公司的码农不甘寂寞,出来加入小公司后的管理心得记录。


大公司到小公司的落差是全方位的,制度、氛围、资源、人才,各方面皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰坚持到现在,心中充满感恩和侥幸,觉得有必要让自己做下记录和总结。


从 2017 年 11 月份开始,截至此时我所管理的技术团队为 30 人。此背景可做参考,例子可能和您的团队不符,但是思路可能相同,欢迎同道中人一起讨论切磋。


管理技术——识人之术


很多同学从工程师慢慢转型到技术管理者时,常常会有两种思路:


  • 管理范:作为技术出身的我向来逻辑缜密,管理不就是追求严谨吗?我自信可以设计出一套制度流程让团队变得有序高效,比如好的发布流程、系统设计评审流程、code review 流程。

  • 技术范:我是技术精英,所以我的团队也一定是精英。像美剧硅谷一样,我不应该对我的团队过多干涉,尊重每个人的想法,让大家自由发挥,每周必须要搞高大上的技术分享,技术也要紧跟潮流,Go、虚拟化、机器学习一个都不能少,这样就可以做出牛逼的产品,吸引更多的牛人加入。


单靠这两种思路都无法带出强力的团队,本质在于只重了形,而没有关注神,真正好的管理是“无为而治”。老子认为“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民自富;我无欲,而民自朴”,而且强调“无为而无不为”。


“无为而治”并不是什么也不做,而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力,做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”,而不是“管理”。


很多同学会说,关注人?好啊,我天天找大家谈心,了解他们的想法,满足需求就可以了吧?


诚然这是非常重要的手段,但是在这之前有一步非常关键的工作需要去做,那就是识人。


举个例子,为什么韦小宝能够顺风顺水,八面玲珑,还能把事办成?因为他很早就分清了,哪些是皇上的人、哪些是天地会的人、哪些是神龙教的人;哪些人是为钱的、哪些人是为权的、哪些人是为民的。


对于每一种人他都采取了不同的对待策略,精确匹配了各种人的需求,就像我们代码里写的 switch case 一样,逻辑隔离精确。只有做到这样,才能发挥好团队中每一个人的能力,从而让团队变得越来越高效。

技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义

下面说说我自己总结的“识人流程”:


先识人再做事


和之前说的一样,当你在组建或接收一个团队的时候,先不要急着去改变既有的做事方式或流程,应该把重点先放在识人上,搞清楚你的团队有哪些人组成,他们在意需要什么,目标是否和你一致,他们的能力和潜力如何。

技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义

就像在熟悉一个系统一样,在没有看清原有逻辑、发现有多少坑前,就不要动手去改,否则很容易改出 BUG,这个逻辑顺序千万不能错。这些关于人的信息掌握得越细致,对后续工作的展开越有利。


建立成员的类别


一般来说,对于一个技术团队我会把成员分为如下类别:

技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义


识别成员进不同的类别


一般识别的方式有:当面沟通、私下侧面了解、观察他们的做事方式等。


把握一个原则:客观真实。把他们在过往项目中的实际表现、在日常沟通中的思维表现一一和以上表格做对比。假设一个人有 10 个判断素材,则占比 80% 以上的类别,那基本就是符合的。


不同的类别采取不同的策略


技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义


简单来说,所谓的用人策略就是:如何定义人的角色、如何安排事务、如何安排资源的综合计划。有一个关键点是集中你的精力做好最关键的事,把精力放在真正需要关心的人身上。团队越大,对你精力的挑战越大,曾经有一种说法是“你能高效直接管理的只有 6 个人。”不是没有道理的。


识人的基本方法大概就是这样。这一步如果做对了,对团队管理而言 40% 已经成功了。遵守上面的流程,提升识人的能力。如果在实践中发生了偏差(主要是由于经验问题把成员识别错了类别),需要不断做总结反思并及时修正。


在我搭建团队的初期,几乎每天都会做反思总结,把大家写的代码、做的系统设计、沟通的表现、项目的完成度拿出来反复衡量斟酌。一旦类别定了,就要对自己有信心,坚决执行相应的策略。这点是非常重要的,一个领导者必须对自己反复思考的决策有信心,并坚定执行,否则就不要做。


技术管理——带人之要


接下来我们来谈谈“带人”的问题。


首先我们先搞清楚一个核心问题:为什么要带人?


有的同学会说带人是为了让团队更有战斗力,从而可以做好项目; 有的会说可以让自己从细节工作中慢慢解脱出来,有更多时间考虑架构的问题; 有的会说非常有成就感,看到下属一个个成长起来这种感觉喜不胜收。这些说法从结果来看,都是正确的,但似乎和公司的整体战略目标有点距离?

技术管理者的必修课:识人和用才的十项要义

在这里,我提一个新的观点,带人的核心目的是:通过提升团队的能力,为公司赢得 3 到 6 个月的成长红利期,且暂时不需要付出额外成本(一般 6 个月到 1 年左右会有加薪需求)。


当这个红利帮助公司拿下既定业务目标后,整个团队就可以享受公司成长的收益(加薪),从而形成良性循环。


这句话看上去非常市侩,很像无情资本家的剥削想法,但这其中透露了几个关键点:


  • 为公司赢得 3 到 6 个月的成长红利期高于一切,只有当公司获得收益后才能反哺团队,你才能够建立真正的威信。

  • 在带人的时候难免会让团队觉得更累了,要付出更多了,但此时绝不能心软,更不能有“万一我在技术上对大家要求很严格,但是公司最后没有给团队加薪,那我的个人信用岂不是破产”的错误想法。

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