“三问”常识治理，让企业经验不再虚耗！

常识治理“三问”：

萨提亚接棒微软，深刻清楚地意识到企业权要主义、部门墙等问题影响了企业立异、团队协作、经验分享。他下决心要重塑企业文化，竭尽全力地消灭立异、协作、分享方面的障碍，经由几年的鼎力调整，让微软重归正轨，再现雄风。

常识治理“三问”的落地能给企业带来伟大的协同价格和塑造分享文化，也是华为今朝缺乏和亟须倡导的！对照“三问”，公司常识治理的确需要质加快，任重道远。

常识重用遍及没有从流程上明确界说，还未形成习惯

常识重用是提拔效率，削减反复投入的有效手段，而我们在平常工作中不知道、不正视行使已有常识、经验的现象有好多：

常识进献和分享，缺乏组织撑持和轨制

今朝我们的常识进献和分享，很大水平上还处于靠主管、员工对常识治理的认知及意愿水平来开展，缺乏组织撑持和轨制包管。据统计，从2012年11月27日到2019年1月13 日,共发布公司级重大、立异类的成功项目捷报1407个(岑岭期一年跨越400个)，但很遗憾，这些项目大多都没有看到或找到响应的案例总结。举两个业界值得借鉴的例子：

对比我们项目或义务做完就完了，常识收割、经验总结无关紧要。垂问曾经说华为在常识治理方面，与业界进步实践有10年的差距，此言不虚！

审核文化牵引、气氛营造亟待落地

从公司现有的绩效审核框架看，正视绩效方针杀青及员工能力提拔，而在常识的重用、进献、分享方面没有施展。过度强调究竟，竞争气氛浓烈，“教会门徒，饿死师傅”、“总结分享虚耗时间，也没啥优点！”等传统观点严重阻碍常识分享文化的形成。

我们常识治理系统的激励机制也没有起头运转，各级向导自动站台不多，对常识进献和分享的精良员工的承认度不高，曝光度不足。对常识重用和立异气氛、文化及方式的营造和流传不敷。

将来审核应该施展出行使他人功效，进献者的回馈，需要考虑经验总结的传承与分享，各级主管应该身体力行，打造常识重用和立异向导力。

从我做起，立时动作

海报的张贴及邮件全员宣传，让员工的确感触到常识治理的主要性和公司文化的改变，但宣传只是根蒂，营造常识治理“三问”气氛，成为企业文化的一部门，还需要人人动作，从我做起。

从组织运作抓起，构建常识治理的组织责任系统,鞭策系统运转,优化相关买卖流程,明确责任，打造高效的常识治理统一..。

从抓典型常识应用场景出发，做好重点、立异、严重吃亏等几类项目的复盘，将“捷报”项目和常识收割慎密连系，鞭策“新员工”、“新主管”和“新项目”的常识复用，将常识“活水”,沿着流程“管道”进行有效输送，树立常识进献和分享的员工和组织标杆，协助人力资源系统进行员工小我绩效审核的优化落地，开展一系列常识立异和分享运动。

经由人人2-3年的通力合作，进展将华为常识治理的水平推上一个新台阶，为撑持公司数字化转型，实现5G计谋的落地，做出进献！

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为不光在经济范畴取得了伟大成长，并且形成了强有力的企业文化，并经由激励治理、文化治理、组织治理、人才治理持续保障了人力资源的增值，激发组织活力。

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