共演战略：小米转型与四个公式

2019-12-05 05:14:46

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导读：

在不确定性中寻找确定性，在不一连性中寻找一连性。

第一性道理和共演计谋四要素

近几年在创业者和企业家圈子里，“第一性道理”这个词稀奇火，首要是因为特斯拉的创始人马斯克说当他碰到难题时，平日用第一性道理来思虑。也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的素质，然后再从素质一层层往上走。

两千多年前，亚里士多德就对第一性道理有过如许的表述：在每一个系统的索求中，都存在第一性道理，就是这个系统最根基的命题或假设，这些命题和假设不克被省略或删除，也不克被违反。

第一性道理之所以主要，是因为这个世界布满着不确定性和不一连性。但因为任何事物都有一个独一的、确定性的发源，所以，若是能找到这个确定性的发源，我们就有了熟悉复杂事物的根蒂，也就有了应对不确定性的法子。

同时，当我们从这个确定性的发源，踏踏实实一步步往上走，就能找到一连性的路径了。所以说，只有领略了第一性道理素质上是为了寻找确定性和一连性，才能真正懂得马斯克注重第一性道理的原因。

思虑企业的第一性道理，就是思虑企业的素质。若是问企业家“治理中最素质的问题是什么？”获得的谜底往往是关于治理的对象和界限。一方面，企业作为一个客观存在，其构成部门无非是“人和事”两个方面；同样，企业也有它的界限，把世界分为企业的“内和外”两个部门。

所以，我们能够用“企业治理=人×事×外×内”这个公式来思虑企业的根基维度。个中，“人和事”以及“内和外”就是企业治理的两个根基维度。所谓计谋，就是要“在不确定性中寻找确定性，在不一连性中寻找一连性”。

有了“人和事”以及“内和外”这两个根基维度，就有了能匡助我们懂得企业面临的各类不确定性的一个确定性根蒂。从这个根蒂出发，一步步剖析，就可以找到企业成长不一连性中的一连性路径。

把“企业治理=人×事×外×内”这个公式画成2×2的矩阵图（如图1），就获得了共演计谋四要素。“人和事”“内和外”两个维度组成四个象限：外部的人、内部的人、内部的事和外部的事。

对于企业来说，最主要的“外部的人”是用户，最主要的“内部的人”是员工，最主要的“内部的事”是产物，最主要的“外部的事”是情况。为了更正确地捕获企业的特征，我们用“组织”取代“员工”来透露内部的人，用“市场”取代“情况”来透露外部的事。如许，就有了用户、组织、产物和市场，这四个计谋脑筋的根基要素，称作 “共演计谋四要素”。

共演计谋十二要点

1.第一个要素是“用户”。用户要素回覆了一个很主要的问题——企业为什么存在？德鲁克说：“企业存在的独一目的是缔造顾客。”也就是说，企业要可以为用户缔造价格。

我们能够从用户特征、用户需乞降用户选择这三个方面来懂得用户。“用户特征”关心的是用户是谁，有何特点；“用户需求”关心的是用户为什么甘愿为产物买单；“用户选择”关心的是用户选择和使用产物或办事的过程是什么模样的。

在决意做“获得”App之前，罗辑脑筋团队曾对微信公家号、喜马拉雅、优酷等..上的罗辑脑筋用户做了用户特征剖析。他们发现罗辑脑筋的用户，有奇特的内容偏好，对贸易、互联网、创业、心理学以及趋势等范畴的常识内容最为偏爱；这些用户积极自动，在看订阅文章的时候不光仅会看文章自己，好多人也会浏览下面的大段谈论。

基于对用户的剖析，罗振宇和他的团队感觉需要给用户供应更雄厚的内容。“获得”上线以来的焦点理念一向是“为用户节约时间，以常识办事为焦点，匡助用户完成常识升级”。

2.第二个要素是“组织”。组织要素回覆了 “企业由谁构成，以及若何组织起来”的问题。企业要“活下去”，为用户缔造价格，就必需用适当的体式把适当的人组织起来才能做适当的事。

组织要素至少要看三个要点：向导者、团队员工和组织治理。

向导者是企业的焦点，企业向导者的款式和视野决意着企业成长的成败。一个企业只有向导者当光杆司令一定不成，还得有团队和员工。一样来说，高管团队和向导者之间合营的最佳状况是花样上互补、价格观合得来。

企业里仅仅有向导者和团队员工还不成，主要的是能把这些人很好地组织起来。组织构造、组织轨制和组织文化能够离别看作组织的骨架、肌肉和血液。组织这个肌体之所以可以立得起来，是因为有结子的组织构造骨架，有力的组织轨制肌肉和充足的组织文化血液。

3.第三个要素是“产物”。产物要素回覆了 “企业供应什么器材，以及若何供应”这个问题。我们在考虑产物的时候，能够从产物斥地、..推广和贸易模式三个方面下手。产物斥地是把产物做出来，..推广是把产物卖出去，贸易模式是把钱收回来。

产物斥地有两类首要模式。传统企业往往采用瀑布式产物斥地模式，假定用户面临的问题和产物的特征都是已知的。然则，严厉的流程很难针对用户需求的转变调整，产物斥地失败的价值奋发。一些有移动互联网基因的公司往往会接纳迅速斥地体式。

★例如，小米公司的斥地标语就是“快速迭代，随做随发”，他们依据的理念就是迅速斥地。

把产物做出来之后，就轮到把产物卖出去了。传统的..是针对所有人群或特定人群的无差别..，这种体式笼盖面广，但针对性差。

这几年，跟着人工智能、大数据和云较量等新手艺的应用和普及，产物的..推广发生了很大的转变。如今，若是你在淘宝或许京东上搜刮过某个产物，和它雷同的产物就会形成专栏，络续在你的购物App首页上轮换。

4.第四个要素是“市场”。市场要素回覆了“企业存在的情况怎么样，是否有利于企业的成长”的问题。中国改造开放四十年，很多企业的成功，很大水平上要归功于对市场情况的把握能力。

海尔集体首席执行官张瑞敏就有一个有名的“三只眼”理论：企业必需长三只眼睛，第一只眼睛盯住内部治理，第二只眼睛盯住市场转变，第三只眼睛盯住国度宏观调控政策。

图2为共演计谋的十二个要点。应该说，无论是四要素照样十二要点，传达的根基信息即共演计谋脑筋是一种系统脑筋体式。

有了基于人和事、内和外两个维度的用户、组织、产物和市场四个要素作为根蒂，读者就能够按照本身的懂得和实际情形来进一步分化这些要素，在实际工作中扩展这十二个要点，用共演计谋脑筋来指导实践。

共演计谋四阶段

思虑企业计谋时，企业生命周期是一个非常主要的概念，它是宇宙中万事万物的遍及纪律。从极其微小的微生物到最大的生命体，甚至是宇宙自己，都有生命周期。

对生存的盼望是所有生命体的本能，所有的生命在出生后的首要方针就是“活下来”，随后方针变为“长起来”，再往后方针酿成“传下去”，最后方针酿成“活下去”。

企业也有本身的生命周期。创业时，企业的首要方针是“做成”；活下来之后，企业的方针变为“做大”；跟着企业的成长，方针变为“做强”；而所有伟大企业的最终方针必然是“做长”。

为此，共演计谋把企业生命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张/成熟阶段、衰退/转型阶段（见图3）。企业在生命周期的分歧阶段，有分歧的特点，用户、组织、产物和市场这四个要素会跟着企业生命周期发生转变。

若是说，共演计谋四要素和十二要点解说了企业计谋的系统性，那么，共演计谋四阶段表达的就是企业计谋的动态性。我们把企业比作生命体，既然生命体是由基因和器官构成的，企业治理也是由一些根基要素（用户、组织、产物和市场）构成的。

同时，既然生命体是由出生、成长、成熟和衰老等阶段组成生命周期，企业也有创业、成长、扩张/成熟和衰退/转型组成的生命周期。

小米公司共演计谋案例解析

我们用小米公司的案例来深入懂得共演计谋的系统性和动态性。读者也能够用本身企业或许熟悉的企业案例替代本文的案例，用共演计谋框架梳理企业的计谋脑筋。

创业阶段

创业阶段的用户平日被称作“天使用户”，其特点是要少而精。“天使用户”之所以主要，是因为他们可以匡助企业获得真实的需求，找到将来的成长偏向。所以，创业阶段的企业要针对天使用户，细心挖掘他们的爽痛点需求，以实现和现有竞品的差别。

最初，MIUI只有100位铁粉，小米在创业阶段，恰是抓住了这100位天使用户认为原生安卓系统欠好用的痛点需求，设计了个性化的MIUI系统，实现了竞品差别。

首先，组建团队。企业在创业阶段的组织由三部门构成，离别是创始人、创始团队和扁平组织。小米在创业阶段的组织特点，恰是由深信手机创业偏向的雷军和与他能力互补的创业团队一路构建的扁平组织。

创业阶段的企业，不需要把产物斥地完美再推向市场，而是要小步快跑，先把具有根基功能的产物推向市场，然后在和用户互动中快速迭代产物。

创业阶段企业的..特点是口碑..，就是靠用户的口碑快速扩散。创业阶段企业的贸易模式特点是单点冲破，把所有力量聚焦到一点，实现单一产物或单一需求的冲破。

在创业阶段，企业需要抓住手艺趋势，应用立异性手艺，也就是抓住手艺上升成长的窗口，而不是应用掉队的手艺。在资源方面，创业企业要注重初始资源的组合，不克完端赖外部融资，既要有企业本身的钱，也要有皮相融来的钱。

创业阶段的竞争合作能够称之为“混沌市场”，意思是成长偏向不确定，成长路径不一连。创业企业需要络续试错，快速调整，才能健康成长。

雷军创立小米的时候已经40岁了，实现了财务自由，正本他能够本身拿出创立小米时需要的所有钱，但他没有这么做。

▼一个原因是小米的创始团队说，若是雷军本身出钱，他们会担心雷军专制，所以他们也要出钱。

▼另一个原因是若是不从外部融资，很难快速验证其时做一家手机公司是否靠谱。

于是，小米方才创立就起头融资了。从手艺层面看，小米创立的2010年，恰恰是智妙手机手艺快速成长的时期。小米在这个时间切下手机市场能够说方才好，若是太早，手艺还不成熟；若是太晚，竞争会非常激烈。

幸运的是，2010年，手机市场还处在“混沌”状况时，小米公司降生了。

成长阶段

创业阶段之后能进入成长通道的企业只是少数。成长阶段和创业阶段的企业在“用户”要素方面有很大不同。创业阶段的企业叫“天使用户”。

“天使”隐含着两层意思：一是人数很少；二则不是“正常人”。..学中有一个词叫“跨越鸿沟”，就是跨越分歧用户群体之间的鸿沟。企业要想成长，除了“天使用户”外，必需获得早期公共和晚期公共的青睐。公共用户的需求是遍及需求。

在2010年摆布，中低端手机需求量大，用户浩瀚，又是苹果和三星等公司轻忽的空白点。小米手机知足了通俗用户智妙手机能用、好用的根基需求，跟着手机成为通俗人的必需品，小米手机的需求大幅提高。

成长阶段的组织要素包罗三方面：

●第一，创始人的成长是企业成长的要害。创业圈里风行这么一句话，“创始人的成长界限就是企业的界限”。

●第二，只有创始人一小我成长无法带动企业整体成长，企业成长还需要团队络续成长，每个团队成员都需要经由进修，在本身的买卖或本能方面达到专业水平。

●第三，成长阶段的企业，跟着员工人数增加，天然而然会显现一些层级。

雷军固然40岁才起头创立小米，但他有极强的小我进修能力，他经由络续进修，快速成为手机行业的专家。小米的创业团队也是一支专业化的团队，他们经由在疆场上边作战边进修，快速提高了本身的专业化能力。在快速成长中，小米也形成了由“合伙人-项目负责人-项目成员”三个层级组成的组织。

进入成长阶段，企业必然要可以打造本身的爆款产物，如许就能够在市场长进行大规模推广。响应地，贸易模式也就形成了规模经济。所以，成长阶段的企业只有打造了爆款产物，才能合理摊销告白..的高成本，实现规模经济的贸易模式。

创业阶段的企业要用立异性手艺，经由本身投资和融资相连系的体式获得初始资源，并在混沌市场中试探成长偏向。

企业进入成长阶段，必需行使手艺的成长性，才能鞭策企业顺应市场趋势，络续成长。华为公司很早就起头每年把营收的10%以上的资金投入研发，经由多年储蓄，形成了华为如今壮大的研发实力。

在融资方面，成长阶段的企业应该采用“精益融资”的体式。前些年，创业企业拿钱很轻易，造成了他们在没有打磨好产物的时候就快速成长。所谓精益融资，来自精益生产和精益创业，意思是每次融资不在多，而在够用，要在准确的时间拿准确的钱，做准确的事情。

在竞争合作方面，成长阶段的企业往往身处一个快速成长的市场情况中，竞争还不是稀奇激烈，合作气氛对照粘稠。如许的市场叫做“蓝海”，在这里轻易找到合作伙伴，避免激烈的竞争，实现快速成长。

2019年9月24日，小米发布了MIX Alpha手机，拓展品牌的高端用户群，这恰是给小米品牌的转型供应了更大的上升空间

扩张阶段

当企业履历了一段时间的快速成长后，本来的成长动力必然会逐渐耗尽。扩张阶段的企业需要从用户、组织、产物和市场这四个方面寻找新的增进动力。

当企业履历成长阶段之后，用户数量的增速必然会下降。扩张阶段的用户要素特征是“累积用户”。在扩张阶段，企业与其持续成长新用户，不如优先斥地累积的用户。

此外，人们的根蒂需求知足后，就会发生新的需求，而这些多元需求就是企业新的增进空间。若何高效地知足用户的多元需求？企业需要知足用户的互补性需求。

所谓互补性需求，就是分歧的需求在统一个场景被知足的效用，比在分歧场景被知足的效用要高的情形。

小米的创业是从MIUI起头的， MIUI月活和MIUI论坛都是小米的累积用户。在硬件产物方面，小米的产物知足了这些用户的多元需求。此外，小米以手机为焦点产物，以家庭为首要应用场景的产物线，有非常强的需求互补性。

扩张阶段的组织要素包罗创始人和创始团队。企业的创始人履历了创业阶段和成长阶段，应该已经变得非常成熟了，他可以率领企业顺利走过扩张阶段。企业的创始团队往往都有了非常大的提高，然则进一步成长的要求或者会跨越这些创始团队的成长潜力。

所以，成熟的企业会引进职业司理人，创始团队会从一线退下来。

雷军经由8年把小米做上市。在这个过程中，小米的团队则在快速成长期之后引入了多位职业司理人。在组织构造方面，扩张阶段的小米是典型的事业部组织。小米上市时，首要的事业部包罗发卖与办事部、MIUI事业部、手机事业部、生态链事业部、电视事业部、国际买卖部等事业部。

到了扩张阶段，为知足用户的多元需求，企业也必需斥地关系性产物，并经由关系..把产物更高效地卖出去。关系产物和关系..能够匡助企业享受局限经济，也就是说，企业能够在必然的产物局限内，分摊产物的研发和发卖成本。

小米有一个有名的产物齐心圆模型，圆心是手机，接下来是手机周边产物，再往外是智能硬件，最皮相是生活耗材。基于产物的齐心圆模型，小米采用的是关系..体式。

为此，小米构建了米家、有品、小米商城等线上渠道和线下的小米零售店，目的就是打造场景化的发卖渠道，扩展用户购置商品的品类。关系性产物和关系性..给小米带来了局限经济的优点，能够让小米在整个生态链和所有产物之间共担研发、设计和渠道等成本。

进入扩张阶段的企业，要可以采用市场上的主流设计，引领手艺的成长偏向。同时，企业应该起头进行资源运营，经由资源的手段寻找扩张的偏向和路径。此外，扩张阶段的企业往往会在“红海”市场中拼杀，面临非常激烈的竞争。

智妙手机行业首要的手艺立异已经完成，无论从手机的焦点手艺，照样从手机的外观来看，都有了主流设计和尺度。资源运营方面，小米一向进行对外投资，小米科技投资了近200家企业，顺为资源投资了近300家企业，雷军小我也投资了几十家企业。全球手机市场在可预见的将来，不会有大幅增进，已经成为典型的“红海”市场。

转型阶段

近几年，传统企业在喊互联网转型，互联网企业在喊..转型，..企业在喊生态转型。企业若是不克转型，必然会进入衰退阶段。

创业者常说的另一个词是“推翻式立异”。有一些曾经非常成功的公司被一些小企业和新企业推翻。这些曾经非常成功的公司都有伟大的用户根蒂，也知足了用户的多元需求。

但就是这些用户和需求，局限了企业的视野，束缚了企业的手脚。所以，企业要想成功转型，就必需从新熟悉用户，挖掘用户的潜在需求，抓住需求升级或降级带来的机会。

成长到今朝，小米手机的用户仍然是中低端用户占多数，他们的多元需求也对照低，将来或者会使公司错失物联网和增值办事的好多机会。所以，小米必需从新熟悉用户，起劲把用户扩展到高端手机用户人群。

2019年1月，小米公司公布红米品牌自力运营，对标华为荣耀品牌的手机。这恰是要给小米品牌更大的上升空间。小米的转型，恰是要知足物联网时代人们伟大的潜在需求。

小米上市后，于2018年9月做出了重大的组织调整。新设集体组织部和集体参谋部，进一步增加总部治理本能。还把电视部、生态链部、MIUI 部和互娱部等四个买卖部重构成十个新的买卖部，各买卖部的总司理直接向雷军报告。十位总司理中80后占多数，平均岁数只有38.5岁。

雷军指出，此次调整的目的首要有两个：

◆一是增加总部的“大脑”能力和地位，人才库要优先在集体总部扶植，经验雄厚、年富力强的焦点高管要集中在总部工作；

◆二是增强一线的活力，连结锐气、闯劲和立异能力，小米要像创业最初期那样，着手培育、提升一多量年青年头治理干部，竖立更有活力、更有进步心的各级前方批示团队。

除了组织要素的转型，产物的转型也非常要害。转型阶段的企业需要可以经由品类立异，缔造新的细分市场。

小米进入转型期，产物立异方面的重点是物联网、新零售和消费升级。施展在具体的产物上，就是持续打造“有品”电商的品类。小米的产物..也将是络续优化和强化线上线下融合的购物场景，强调产物的互联互通，让用户养成闭着眼睛购置的习惯。

贸易模式方面，以手机为焦点的，包罗硬件产物、电商及新零售和互联网办事的“铁人三项”贸易模式，成长的偏向恰是生态型贸易模式。

企业络续转型的另一个主要的原因是外部情况发生了重大转变，手艺或许社会等根蒂趋势发生了范式厘革。所谓范式厘革，平日指的是有伟大和历久影响的根蒂厘革，好比从互联网到移动互联网的改变。

在资源层面，转型阶段的企业需要存眷的是将来的增值空间，是以公司创投应运而生，俗话说就是“用钱买将来”。

在市场竞合方面，转型阶段企业面临的市场特点能够用四个字来透露，叫“蓝冰市场”。“蓝”就是蓝海的蓝，说的是产生着伟大的成长潜力；“冰”就是冰山的冰，解说市场还没有成熟，需要守候或许投入伟大资源来斥地。

小米在转型阶段，首先抓住了移动互联网的时机，其次公司创投是小米构建生态圈的主要手段，最终可否持续成功，很大水平取决于其全力投入的新零售和物联网市场可以多快和多大水平上成长起来。

计谋是一种脑筋体式。无论通俗员工照样企业老板，都需要有计谋脑筋。下面几个公式能够用来注释什么是计谋。

第一个公式：计谋=系统性×动态性。计谋决意着事物的成长偏向。整体，意味着要从系统性角度看计谋；偏向，意味着要从动态性角度看计谋。

第二个公式：计谋=空间×时间。空间和时间决意着企业成长的潜力。卓越的企业总可以络续拓展本身成长的空间，并耽误本身成长的时间。

第三个公式：计谋=款式×视野。企业成长取决于企业家的款式和视野。及格的企业家要可以见终局、揽全局、知时局和应变局。

第四个公式：计谋=配合×演化。企业有多种要素构成，这些要素在企业生命周期中的配合演化，形成了企业计谋。

路江涌

北京大学光华治理学院组织与计谋治理系传授，专注于立异创业、企业成长、企业生态、组织协同、公司创投的研究。揭橥SSCI期刊论文50余篇、国内权势期刊论文20余篇。出书《共演计谋》《共演计谋画布》《图解立异治理经典》《图解企业成长经典》《电竞生态》等畅销图书。获得“国度天然科学卓越青年基金”，入选“教育部长江青年学者”规划。

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