一个好团队不要超过几个人？

作者：周鸿祎

产物、组织和治理，让我很焦虑

这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产物的焦虑，对组织和治理上的焦虑。能够用“疼痛蜕变”来描述本身曩昔一年的感触。

所谓市值，只是一个公司的一个阶段罢了，我几乎从来不看股价！我能把平安做好，这个公司对社会有价格，人人离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个尺度来要求所有公司呢？

我如今对于外部的情况看得很清楚，我们应该按本身的节奏走，不克被敌手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎费心，本身照样应该领略。

在曩昔的一到两年时间里，我在想，或许我太贪婪了。其实，一方面我不像外定义的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我照样试图去做了太多的事情。这就导致我们好多事情，压强原则不敷。我老是制止不住这种做新产物的激动。

我意识到公司到了这个规模，好多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我曩昔其实不太琢磨人道，本身情商也不高。曩昔，我相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至能够不消考虑对方的自尊心。但实际敷陈我，好多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！

我不解工资什么没有想象的那么纯真。曩昔我对事考虑得多，对人道考虑得非常少，所以我是用对本身的体式看待人们。我对本身很苛刻，也有好多挑战，我并不害怕认可我的错误。但好多人不是如许的，他们也不克接管如许的立场。团队的规模让这件事情变得加倍难以解决，60人的时候我能够要求人人趋同，但6000人的时候，因为人人的设法好多，我也不克把人人都赶走。

我跟马云是有差距的。若是比懂手艺、懂产物，或者马云不如我。然则他或者更懂向导力，更懂人道。所以马云能够驾御更大的事业。有时我在想：“我要酿成一个什么样的人呢？我持续做行业里的第一产物司理？照样说要改变我本身？”这个问题我也没有谜底。

我倏忽就陷入了这种严峻的思虑傍边，好比我比来在思虑的问题，有两种向导做派：一种是“强势型”，向导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；还有一种是“无为而治型”，向导越弱，底下人就成长得越好。既然事理都对，然后我就思虑该走哪条路呢？真的，你不要笑，这对我是个挺大的问题！

在今天的贸易社会里，说实话是不受待见的。如今传递的信息吹法螺成份大，目的是给人人决心，给团队决心。反过来，每小我都要做一些总结和反思，我们照样要多谈、多做和多流传一些正能量的器材。

当然，对坦诚会被竞争敌手行使也不是没有担心。如360做智能硬件的履历、做..机的故事，都值得我卖力思虑。我并不认为这些是失败，但必然是深刻教训。好比说我一个产物没做好，但我知道我为什么没做好，我从新再做。

好团队最多不跨越三小我

好多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几回，也投资过好多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同志合的同伙，一帮人，合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人率领壮大的团队，像“秦扫六合”一般，完成一个开创性的成功？照样让4、5个或许更多的人构成一个“史上最牛团队”来打世界？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。是以，应该在中央找一个均衡。

首先，一个孤胆英雄，一小我独揽大局，就他算再强，但老是“一言堂”，一小我的决议不免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部片子，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来合营，就一个明星，那么他满身是铁也打不了几根钉子，一定拍不出好片子。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八个结合创始人。这就会走向了另一个极端，也晦气于企业的成长。因为这种团队往往会面临两个不克轻忽的主要问题：

第一，一加一并不大于二。

这种团队，往往是把很强的人绑在一路。敢于去创业的人，一样胃口都对照大，对照自我，不克形成合力。然则就像足球竞赛一般，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，独一的究竟就是输球。

第二，定见难以统一。

情侣之间、夫妻之间，刚起头的时候都是柔情蜜意，然则这个蜜月期一过，各类各样的问题都显现了。创业也是如许，意气风发的初创期之后，公司会碰到越来越多的问题，是往左走照样往右走；是要张三的投资，照样要李四的融资；产物应该是这么做，照样那么做；这是每个企业必经的成人礼。

就算人人为了统一个妄想走到一路，然则在这些琐碎的小事上，人人的好处点，实际上是纷歧样的。这时候若是创始人太多，沟通成本就会太高。定见过于纷歧致，缺乏一个主心骨，辩说就会越来越多最后很有或者支离破碎，每小我都去做一个本身的公司。

就像一部老片子《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一路投身革命，但最后只有几小我对峙了幻想，有人当了逃兵，有人哗变了。所以我感觉好的创始团队，应该有两小我，最多不克跨越三个。

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的体式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人声张一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价格观就更好了。这就是所谓的“正人和而分歧”。然则若是两小我都是火爆脾性，就跟两夫妻似的，天天“针尖对麦芒”，一定也会打斗。

把员工和公司绑在统一辆战车上

扶植一支精良的团队，是整个创业过程中都必需面临的问题。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人脱离的时候，一定有不少向导者拿这句话来抚慰本身。但我感觉这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为纯真的雇佣关系。

对于创业团队来讲，若是每个员工都把本身做的事情仅仅看成一份工作，看成一种养家糊口、解决财务问题的对象，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最贵重的资产不是理念，更不是远大的规划，而是精良的创业团队。所以，营盘是铁打的照样纸糊的，归根结底在于是不是有一支精良的团队。

若何竖立一支精良团队，我认为要害是把握三个要点。

第一，不克以发家为方针，必然要有某种水平的幻想主义情怀。

我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为认识决财务问题而凑在一路的团队可以最终走向成功的。相反，如许的团队一旦遭遇挫折，就轻易消极失望；或许一旦皮相有更大的实际好处诱惑，团队轻易支离破碎。

前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的究竟有哪些同事。看到名单后我很感伤，若是那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发家了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估量他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的方针是要做出牛的互联网产物来，让人们的互联网生活更轻易、更平安，有了这个方针，人人才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把人人的好处绑缚在一路。

建团队，我不进展我的员工纯真是奔着钱来的，因为如许投契分子太多。然则我必然要替员工考虑财务问题。在今天如许一个社会，就算是一个幻想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种面子的、有庄严的生活。并且，创业是一件耗人健康、燃烧芳华的事。对于这些甘愿跟着企业打拼的人，不克光在嘴巴上跟他们说好，而是要签和谈，让这些燃烧芳华的人也能一路分享将来的收益。不然，财聚人散，也没什么将来了。

360从一起头就做了员工持股规划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我感觉，用股权期权轨制能够把团队的好处和公司的好处绑缚在一路。这些做好了，讲幻想主义才好讲，做思惟工作才好做。

第三，解决新老瓜代的问题，留一部门好处给将来。

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是一定的。这个时候，会有团队成员因为不认同将来成长偏向，或许因为有更大的实际好处诱惑而脱离。同样，分歧的阶段需要分歧的人才，需分歧的专业花样，只有新人络续进来，企业才有将来。

我从来没有见到过一个团队萧规曹随地走向成功。新老瓜代，最好的解决体式，照样经由激励轨制。360每年都邑维持总股本5%的比例，为有凸起进献的员工发放期权。

设计就有利于接收人才，把新人的好处与企业的将来紧紧绑缚在一路，干事才有积极性。这种积极性发生出来的价格，要远弘远于被稀释掉的价格，这就是我说的“留一部门好处给将来”。

最怕没成为巨头却得了大公司病

在20多年前，电脑照样一个高精尖的器材，离公共很远。今天手机普及了，人人天天没事的时候都在看手机。互联网也恰是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每小我思虑、工作和生活的体式。世易时移，在新的时代，企业的架构和治理体式也应该会随之而改变。

我不知道会酿成什么样，因为从来没有别人这么做过。然则有一点是能够一定的，那必然是扁平化的，必然是以产物和用户为焦点的，必然是小而美的。

扁平化就是削减行政层级，把传统层层报告的金字塔组织构造改为两层，最多三层。小而美就是把团队分化成无数小团队，按项目或买卖分类等进行划分，人员天真组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速回响。

如今好多互联网公司已经起头了此类测验，阿里在络续分拆，到如今分成了25个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，经由络续竞争，也实现了本身内部的推陈出新和自我推翻。扁平化和小而美相符互联网时代手艺更新快、产物需要小步快跑的需要。

昔时公司只有几十人的时候，每小我的声音我都能听到。如今我们有6000人。我最为担忧和憎恨的就是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们急迫地需要如许一个个小团队来打破瓶颈。

并且这些小团队还能够随时随项目而更改，谁提出一个好的产物创意，就能够报上去，若是充沛好能够直接获得我或许齐向东的核准。提出创意者能够本身去组建团队。包罗我们比来发布的智键，就是公司的一群年青年头人在内部的角逐中提出来的，我感觉非常好，就立刻让他们上马去做。

我也进展在我们公司里会有更多的年青年头人涌现出来，做产物负责人，从产物负责人再酿成买卖负责人，可以像一个小首席执行官一般对本身的产物和买卖负责。

未来，360的这些小团队或者不再区分是无线照样小我电脑，每一个团队都能够做跨..的产物，每一项买卖并不是只有一个团队能够做。只要有更好的产物，有更好的设法，我们就支撑。

如许就不再需要层层审批大的计谋、宏伟的转型规划，或者一个小团队的产物直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的将来。

公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再伶俐的人，他的带宽和履历都是有限的。好的决议者应该把公司当成本身的产物，在公司这个产物上去立异、去调整架构，加速信息的举止，加速决议的速度，在公司里培育出真正更多的小首席执行官，培育出更多的产物和买卖负责人。

若何在如许的时代给员工缔造更好的泥土，让人人真的做到立异，敢想，不会被一些定式所束缚，如何让人人可以学会更好地去做有体验的产物，如何让人人可以切近用户，这是调整组织架构的首要考量。

最后，我重申一遍，在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价格尺度永远应该是能不克做出对用户有价格的产物，这也是360最注重的。

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