团队一度清洗到只剩5人，如今从血泊里爬出一支常胜铁军丨荐读

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01

若何打造适合立异型公司的铁军文化？

1.让学霸和学渣在统一个战壕里斗争

说起企业文化，阿里巴巴像匪贼，腾讯像书生。我们做的是互联网企业，需要产物、手艺、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有好多世界名校卒业的学霸。我们还要有一群匪贼，也就是学渣。

我们念书的时候，一样成就好的同窗不会和成就差的同窗一路，如今让他们互相彼此相信和依存，是有挑战的。

手艺部的小伙伴根基上高考650、680多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部卒业的学校被称为3.5本大学，就是三本大学的分校区。之前双方都说对方是傻逼，他们中央有好多的矛盾辩说，因为文化纷歧样。

这时候怎么办？市场部每两个月开一次述职大会，让手艺产物部停脱手头的工作，来听市场部的诉求。

是以学霸们得以认识到，市场部这帮年青年头人在二三线城市最原始状况的贸易情况中，如何去做解决方案？如何用最小的成本获得大的流量？发卖情形是如何？市场部一个小伙伴七个月的时间给公司缔造了268万的直销业绩，学霸们感觉市场部的小伙伴很厉害。

我记适合时我们开会到12点，当晚手艺产物部没有睡觉，他们开一个小会到3点半，说不克再让市场部的小伙伴白手接触，我们要做枪做炮。

我把手艺部凌晨3点开会的视频发在市场部里，市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人打动，也会络续的改变。”

我经常把他们双方的善意信息截屏，互相宣传。作为 CEO 就是传递善意，激发他人的潜能驯良意，我给本身的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，如许把人人结合在一路。如今我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质，而码农则有发卖的气质，很有意思。

他们素质上是统一种人，同样具有创业精神，无论是在3.5本大学照样哥伦比亚大学，最后人人走到了一路。

人人还总结出来一点，尊敬常识，但不迷信学历。

2.升维袭击/联结竞争敌手，形成部门文化

1）打造部门特色文化

每个部门其实有本身的流程、轨制。部门首要买卖、首要方针用一两句话说清楚，而且人人甘愿做这是很主要的。

我们整个公司的slogan：傻乎乎，不相负，相信年青年头人的力量。

运营部：天天对接的是学员和锻练，这是他最首要的工作，所以他们的标语是“学员是我爹，我妈是锻练”。

发卖部：打胜仗，打硬仗，站得高，尿得远。

品牌部：让品牌成为企业的色泽和捍卫者。

财务部：世界上99%的事情要靠钱来解决，剩下的1%靠什么？靠更多钱解决。

手艺产物部：没有枪，没有炮，我们给人人造！

品控部：品控是趣学车的老迈哥，想埋谁就埋谁。

法务部：兄弟们勇敢干，屁股我来擦！

人人会认为法务部是风险掌握部门，其实纰谬。若是法务部只是提醒风险是没有效的，要弄清楚这个有多大风险，触发的风险有多大。至少在红线守住的情形下，要鞭策买卖。是以法务部不要随便去律师事务所找一小我，要找创过业的人，他知道买卖的主要性，而不光仅是提醒风险。

2）最高计谋是健康

什么是公司最高计谋？

记住一点，竞争敌手公司死了，我们还在世，这不是最高计谋。最高计谋是他人死了，我们还在世。

所以，最主要的是磨炼身体。

第一，我们天天下昼4:30让小伙伴花20分钟做操，把印度瑜伽和中国功夫连系在一路，给这套操起了个名字：趣神操；

第二，每个月四次有氧活动考勤，每次起码一个小时，要否则码农的身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度，坐久了慢慢的整个身体曲度就变没了，脊椎会变形。

若是人人身体垮了创业就失去了意义，对不起公司，也对不起身庭。让人人身体好，至少有一点，创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，然则人活下来是一定的。

3.干成是最大的平正

干成是最大的平正，妇人之慈是企业头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。

公司会有好多的方针，好比说平正不平正？效率高不高？合理错误理？对老同窗好照样对新同窗好？

对创业公司而言，必然要以究竟为导向，以效率为导向，要有平正意识，然则不克以平正为导向。有平正意识就OK了，不克天天商议这个事情平正不平正，其实没有绝对的平正。

就像分股权这个事情是弗成能平正的，因为每小我预期是纷歧样，怎么去分？

第一种情形公司干成了有人说，你看老板太坏了，我感觉我的进献至少有四万万，他给我三万万，少分1000万，我的财富就少了一万万人民币，这个王八蛋太坏了。

第二种是失败了有人说,其实老板他这小我挺好的，一起头给我1%的股份，公司快倒闭的前两个月给我20%的股份，倒闭前一个月又给我40%。

干成是最大的平正，干成了再让别人骂。

02

合伙人与焦点团队的人才尺度

1.组织文化决意向导力尺度

首先要知道公司买卖是什么，所有的组织文化、价格观，还有计谋、战术都是环绕买卖做的。

什么是向导力？

好多创始人甚至焦点团队，买卖很专业，治理很业余，有这种情形吗？好多时候一个部门负责人做掉80%的工作，剩下的人做20%的工作，这就不是向导力。

文化和向导力是统一个硬币的正不和，在建立整体和组织的时候，向导者的气势和信念决意了文化的偏向。

一旦文化的假设成立，文化就起头决意向导力的尺度，并决意谁能成为一个向导的尺度。文化的焦点在于从新界说向导者的尺度，但前提是厘革文化的假设的成立。

1）卓越向导力的三个原型——内涵力量

一个好的向导人需要有这些力量，这些力量来自什么处所？若是需要力量，能够抵家里去找：

若是需要勇猛，多跟你的父亲交流；

若是需要温柔，多跟你的母亲交流；

若是你需要调皮，跟你的孩子交流。

2）总分跨越80分才会被考虑

什么是精良的人才？专业花样50分，创业精神50分，总共100分，总分跨越80分才会被考虑。有人专业花样满分，创业精神只有29分，我们不要。创业精神是满分，但专业精神只有29分，也不要。

3）CEO和结合创始人必需拥有的四个素养：

第一，思惟深挚如哲学家，若是没有哲学思惟是搞不定的。

第二，心术正派如元禄军人，尽量让小伙伴占你廉价。

第三，有小俗吏的本事。什么是小俗吏？像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力。

第四，劳动听民的身体。我们经常三、四点钟睡，必然要有劳动听民的身体，第二要对峙磨炼，我感觉很主要。

2.吸引创业者的是什么？

吸引海盗的不是金银玉帛，是广宽的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。最精良的创业型人才，是会被使命和价格观吸引的。

3.做本身

1）公约

做本身，做成熟的本身，做星散的本身，做革本身命的本身。这是我们焦点团队的公约，是配合提出来的。不是制订一个划定，而是人人配合商定的：

第一，欠妥最佳辩手，不纠结本身对和别人的错；

第二，不抛却，不埋怨，不怕受委屈；

第三，弃捐争议、互相信任、快速执行、勇于担当责任；

第四，至正至奇止于德，明心明势敏于行。

走正道出奇招，不要从世俗的道德观去评价他人。必然要知道本身心里在想什么，外边的大势是什么。说谎的人弗成怕，恐怖的是骗本身，因为说谎的话，你在骗别人，你有忸怩感。当你骗了本身再去骗别人的话，你会感觉“我是在很朴拙的说谎”。

2）红线

红线：不克在公开公家场合失控、失态、失联，不克以任何形式传递“抛却”的概念。

这是红线，公约是我们要商定的行为，红线是不克踩的。踩了直接退出，若是焦点团队不克做到这两点的话，凭什么做焦点团队？

3）干掉好的犯规者

关明生说：“创始人包罗CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀本身”。

卫哲说：“萧规曹随的团队万万不克投，更不克到场，然则一向在变的团队也不克投”。

焦点人员工号报数一二三四五六七八九十，这种萧规曹随的团队万万别投。团队里面没有白叟，满是新的，我感觉也不克投，也是会出问题的。

4.从来没有什么救世主，更没有所谓的专家

不克All in的外部垂问和专家都是耍混混。外部专家最大的问题是不克All in，我们本身是 24 小时在思虑公司的巨细事情，固然专业拿手不是做品牌或许运营，然则本身对买卖、对公司计谋、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最认识的，而一个外部垂问只花两三个小时，连把握的根基信息都不敷，怎么给你做品牌定位？

很多专家，他们做了100个Case，有一个案子成为独角兽就能够了，但你不克成为小白鼠，人人对风险的承受力和把控力是完全纷歧样的。所以，我们能够找专家向他虚心进修沟通，听他讲他的脑筋体式，在他的脑筋体式上升级，而不是外包给他做，我们必然要本身干。

5.不克让CEO一小我跪着活下去，而是焦点团队必需要一路跪着活下去

组织中的隐形动力——系统良知

在团队和组织中，有一股稀奇的力量在指导个别和组织，让他们不是走向方针就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关），这是一种个别和个别之间形成的无意识认知。当治理行为相符系统认知的偏向，团队趋于均衡、协调；若是不相符偏向，系统将自我批改，团队将失衡、辩说、矛盾直至扑灭。——海灵格

若是只有CEO一小我All in，焦点团队不All in，焦点团队认为应该提拔效率，而不是耽误工作时间。若是团队形成如许的良知、认知，CEO的行为跟焦点团队的认知就分叉了，分叉了之后系统就会自我批改，要么双方都认同对方的概念，要么走向辩说和扑灭。

阿里巴巴有句话叫“识人心懂人道”，人道是什么？

没有任何人可以被治理，人只能治理本身，每小我都是本身的天主，不克成为别人的天主，人们能够被向导，但不克被强制，人们只遵守本身的意愿。

03

分歧阶段的要害决议和打法

抛开剂量谈毒性，脱离阶段谈成长，都是耍混混。

剂量这个器材很主要。“砒霜有毒”，这句话对吗？纰谬。在农村好多处所，伤风的时候吃一点砒霜能够治伤风，好多药里面是有砒霜的。

脱离阶段谈成长是弗成行的，在分歧的阶段公司有分歧的决议和打法，所以要认清成长阶段，抓住治理盈余，让“民主决议”成为“专制者”的珍爱伞。

1.“三慢一快”的打法：

初创阶段、试验阶段成长用户要慢，焦点团队股权分派慢，用钱要慢，产物迭代速度要快。我们根基上一个礼拜迭代一次，络续的迭代，络续的提需求，络续的改善。

若是一起头趣学车就把股份分了，事情成长多半会是如许：刚起头我们认为我们绝对是手艺产物驱动的，如许分下去是手艺产物人员分到40%、50%的期权，后来发现这个阶段不是手艺产物驱动而是买卖驱动，这个时候只剩下5%了，做买卖的人一定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？再后背一个阶段是财务。我们如今并购驾校了，财务、法务也很主要，但到了这个时候，或者已经没有器材能够分了，如许会出大问题。

2.企业成长的三个阶段：

第一个，勤，天道酬勤；

第二个，术，术业有专攻；

第三个，道，大道至简

最早不消说什么，起劲就行了，不消什么专业度。第二个阶段，专业的人做专业的事，到第三个阶段才起头讲要承担社会责任和社会价格。

最早的胜利是小我英雄主义的胜利，到中级阶段要施展集体聪明的胜利，最后是哲学的胜利。

一个企业要成功，毫不仅仅是实现财务自由，还要可以匡助成员解决哲学思惟，匡助他们解决生活、家庭上一些问题，要不向党组织获得力量，要不向..获得力量，要不在你的企业获得力量。阿里巴巴和华为很厉害，它们解决的不光仅是工作问题，还有家人问题，婆媳关系，夫妻关系跟孩子关系。

3.共享假设

共享假设是什么意思？好比什么时候我们完成方针，什么时候完成B轮融资，这些问题在早期若是没有小我英雄主义，没有人拍板会出问题，这是共享假设。

利弗成独，谋弗成众。我们能够把好处分享给人人，听大多数人的定见要跟少数人商酌，一小我做决议，要敢于拍板，不要怕。我们要lead而不是led。

04

CEO的要害脚色和职责

创业公司CEO就是五搞，搞钱、搞人、搞计谋、搞文化价格观、搞免费PR。

计谋不克天天搞，什么叫计谋也搞不清楚，天天搞计谋就搞死了，定计谋的时候要想清楚，要到市场上认识，投资人的声音要听，用户声音要听，不要对本身说谎话，不要被自我洗脑。

最后，我想我们离上市有5年的时间，然则每家公司离崩盘只有5天时间。

让焦点团队和CEO一路成为那种能够跪着活下去的人。创业是反人道的，要创业就不要像地球人一般去生活。

我一向感觉创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们必然是有眼界的人，能看到一样人看不到的器材。他们必然是心里壮大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有妄想的人，不为名不为利，为的是盼望成功的成就感。

他们是改变世界的人。

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