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翻译：桂曙光/京北投资 [原文来自：www.ii77.com]

天使茶馆点窜删减（共4500字，阅读时间12分钟）

2008年9月的一个阴雨天，鲍勃·摩尔（Bob Moore）与同事杰克·斯坦（Jake Stein）一路告退，创立了一家数据剖析公司RJMetrics。他们的前景似乎一片光亮，但本该挑一个更好的时机——公司成立3天之后，雷曼兄弟公司倒闭，金融危机爆发了。

公司在几乎所有方面都面临晦气身分：经验不足的首次创始人、被破坏的经济情况、行业前景不晴明。尽管创业之路弯曲且布满挑战，但到了2016年，RJMetrics获得了数百家客户，并被Magento收入囊中。

摩尔说：“尽管实现了退出，但我认为这只是一记安打，而不是本垒打。我们在此次创业中获得最有价格的器材，是若何在艰辛奋斗中强大本身，以及在动荡的情况中生存但最后又输掉了这场漫长竞赛后学所吸取的教训。我们的老敌手Looker，客岁被Google以26亿美元的价钱收购。他们抢了我们的午餐，尽管我们起步要早4年。” 

摩尔起誓不再犯这种错误。拥有了更为清楚的愿景和近10年的创业经验，他和斯坦又凭借RJMetrics被收购后保留的手艺，创立了第二家公司Stitch。仅过了两年，他们于2018年将公司出售给了Talend（只有30名员工，没有外部投资），获得了更好的究竟。摩尔当前的第三家创业公司Crossbeam，是一个..，经由数据驱动的协作来匡助公司之间竖立更有价格的合作关系。这个行业的前景光亮，公司也已经获得了1600万美元的融资，他和团队看起来机会很好。

摩尔说：“我的第一家创业公司履历了2008年的经济低迷，最终实现了成功退出，这比昔时的好多创业公司要好得多。但我太专注于那种‘艰辛奋斗’的心态，以至于当需要实现增进的时候，过度依靠于这种心态让我们被竞争镌汰了。竖立一家可以生存的公司和一家能繁荣成长的公司，两者之间是有区其余，当需要改变的时候，我花了太长时间去适应。如今，钟摆似乎又回到了曩昔好时光不再时的心态。竖立一家有适应能力的公司或者会从新风行起来，但这一次我会紧紧盯着随后会显现的成长时机。”

摩尔讲述了他在跨越12年的创立进程中所学到的器材，还总结了本身多家初创公司的经验，进展对如今的创业者供应一些价格。

1. 

明确的历久愿景能帮你穿越风暴。

 首先，再多的迅速性也无法替代一个壮大的公司愿景。一个好的愿景，意味着你拥有很强的根基原则。产物能够演变，团队能够更调，市场能够拓展，但若是你持之以恒的对峙本身的愿景，公司就能渡过大部门风暴。是否拥有一个清楚的愿景，会让一家创业公司走上完全分歧的两条轨迹，而我双方都履历过。

RJMetrics就是贫乏清楚愿景的例子。

刚起头创业时，我们看到了一个有机会的范畴，但实际上我们对公司试图竖立的器材并没有清楚的愿景，也不知道为什么会成功。我们脑子里只是一个词：数据。愿景的其他部门，或者会凭据我们从潜在客户那边听到的最新信息而发生调整和改变。我们本该竖立一个壮大的愿景作为公司成长的撑持，但我们却没有，是以我们也没有一个坚韧的计谋指导，而把精神都花在了产物细节的优化上，将本身定位成一家为客户缔造一些价格的公司。公司的成长，最后停留在内陆市场的最高水平。

Stitch就完全分歧。作为我和斯坦创立的第二家公司（退出收益也更大），从第一天起头就设立清楚的愿景。我们对准了一个问题，并且对于若何解决这个问题也有非常具体的概念。不光仅是因为人们因数据的零星而感应疼痛，而是因为我们实际上拥有一个愿景，要提出一个能适该当时市场形势的解决方案。

你需要简洁、清楚地明确：这就是我们要做的事，这就是为什么我们是做这件具体事情最好的公司，以及为什么如今是做这件事情最合适的时机。我们如今的第三家创业公司Crossbeam已经做到了这点，我们有一个非常具体的愿景，即若是数据协作问题获得完美解决，世界将会如何。而不是定位为“合作关系是一个痛点，让我们去解决它。”

2. 

达到产物与市场成家不代表你就畅行无阻了。

快速实现产物与市场的成家（PMF），平日被认为是创业公司的全能药，但我的概念是，实现这一点并不敷，你还要连结这种状况。你不克闭上眼睛，抓住你适应市场的产物渡过低迷时期。在市场的转变之中，你需要在开车的时候，同时存眷道路上的状况。

我在RJMetrics就碰到过这个陷阱。

创业者们经常谈论产物与市场成家，似乎这是游戏里的关卡，一旦通关之后就通顺无阻。这是包罗我在内的好多创业者常犯的一个错误。当我们2008年创立RJMetrics时，我们在市场中处于领先地位。那时SaaS照样新颖事物，没人正在做我们所做的事。经由4年的产物迭代，我们拥有了不少早期用户，竖立了一个非常好的自给自足买卖模式。但倏忽之间，市场起头存眷我们的产物，而其时我们正处于疯狂的产物与市场成家期。从2011年到2013年，我们履历了爆发式的增进，客户非常多，招人都来不及，一些似乎都步入正轨。但在此时代，我们几乎没有迭代产物。公司变得没那么天真。市场在成长，但我们的产物并没有。是以，到了2015、2016年，我们在市场中已经掉队了，只是我们本身还没有看到。

更直观地说：产物与市场成家指的是你的产物与某一特准时期的市场需求之间的差距。横轴代表时间，纵轴代表立异进展，你的产物和市场是两条分歧的线，它们的斜率随时间转变。对RJMetrics来说，它们在某一时刻订交，这让我们缔造了好多价格，但随后这两条线分隔了。若是你不克实时调整产物的斜率，跟进市场的需求，那么毕竟会被市场甩掉。

3. 

要寻找最大的竞争威胁？视察旌旗，而不是噪声。

尽管认识你所面临的竞争款式很主要，但我认为，更要害的是细心审视公司的成长路径，并在发现偏离时实时批改。连结韧性的最好方式，是络续对本身的假设进行压力测试。

鉴于我在创立RJMetrics时所犯的错误，请懂得我为何对竞争敌手分外小心。当Looker在2013年脱颖而出的时候，我们甚至不把它视为竞争敌手。但6年之后，我和结合创始人怎么也想欠亨它若何能博得如斯大的胜利。我们花了太多时间去存眷那些吵闹的创业公司和大企业。我们老是留意Y Combinator孵化器里会不会冒出来一家创业新贵来威胁我们的市场地位。但最后，我们最大的竞争来自于一群谦逊、起劲工作且拥有清楚愿景的人。在社交媒体上有一群年青年头的反传统的立异者，但还有同样多悄然无闻的行业专家具备更强的威胁。那些创始人最终在我们行业拿到了金牌，而我们只拿到了铜牌。

在2008年我们非常卖力地执行我们的好创意，在接下来的8年里，我们四周的情况发生了转变。市场上显现了全新的解决方案，我们很担心GoodData、Domo如许与我们做同样事情的公司。但我们没有意识到Looker针对我们同样用户，提出了一种更具吸引力的产物方案。在他们忙于发现汽车的时候，我们制造了众所周知“更快的马”。

为了更具把持性，我起头问本身一个简洁的问题：若是来日有一款新产物会发布，什么样的产物会给我们最大的震撼？我们的谜底是：能够将市场上所有的云数据库和相关对象（如Looker）链接起来，从而为客户的剖析供应更好的体验。如许的产物将补齐价格链中缺失的环节，并彻底消弭RJMetrics的中介感化。于是我们在公司内部用一个小团队起头了这个项目，在RJMetrics被收购后，我们成功地将它拆分出来，并竖立一家自力的公司。

有韧性的创始人不会问“我们害怕哪个竞争敌手？”而是问“什么样的公司会对我们组成生存威胁，若是如许的公司还不存在，我们为什么不建立一家如许的公司？”

4. 

韧性是自上而下的，不克外包出去。

在RJMetrics寻找本身的愿景、外部机会以及产物与市场成家的过程中，我们遭遇了艰难的时期，我总结出一条明智的创业聪明：不要单打独斗。公司需要雇用高管来完美向导团队。

在确定阻碍公司进步的是产物问题之前，我解雇了两位发卖副总裁，我一向认为是发卖立场或市场执行策略的问题。因为，我们着眼寻找一位完美的产物副总裁来解决产物问题。经由几个月的雇用入职、测试，究竟发现产物的问题其实源于公司的愿景。我们从头起头批改本身的愿景，进展一个清楚而又偏向准确的愿景能让那些正本很棒的一帮人做出更好的产物，缔造更多收入。 

作为公司的创始人和CEO，若是你进展引入一位高管来神奇地解决你解决不了的问题，那么你就处于非常危险的境地。当你寄进展于一位引入的人才，而不是本身去解决时，你就是在逃避作为CEO的责任。这是一个伟大的错误。 

假如你是一位手艺派创始人，不要因为雇用了有经验的人，就在..方面作壁上观。即使你不知道怎么若何执行..运动，不知道怎么投放线上告白，也不知道那些..体式更好，你也不克站在一旁。你需要跟..团队一路斗争，匡助他们竖立精巧的团队文化和适当的激励规划。你不克远离本身的团队，尤其是在公司的初创期。

创始人不克把本身碰到的最难题的工作交给别人，投资人和外聘高管都不是你的救星，你必需靠本身。

5. 

收集潜在收购方名单，并尽早竖立真实的关联。

有一个创业者标语是：“我们不是为了出售而创立公司。”曩昔我们也经常这么说，然则当出售公司成为我们的最佳选择时，本身却陷入逆境。从第一天起头，我们就没有竖立与潜在收购方的关系，当一份高榨取性的报价显现在我们眼前的时候，我们却没有时间某人脉收集敏捷启动一个竞争流程，最终，我们或者在商洽桌上损失了很大的价格。 

我的结合创始人杰克·斯坦在我们创立第二家公司Stitch时，负责盯牢这件事情。从第一天起头，他就与我们所有方针收购方的CEO或买卖拓展负责人竖立了关联。当我们发现公司适合出售时，他加速了速度，使得公司以合理的价钱被收购。如今，我们在Crossbeam也将采用同样的做法。

你不克直接跟对方说“嘿，总有一天你会收购我的。”你需要做的是，朴拙地寻找本身正在做的事与对朴直在做的事之间能够形成那些协同、发生什么价格，能够是产物的整合，能够是市场合作关系，也能够只是信息共享。而这种关系需要一个真正的，而非工资的念头来维系，双方不会一蹴而当场走到一路。

6. 

从挫折中恢复。

一次令人失望的退出，或许一系列艰难的际遇，很轻易对创业者的下一次创业发生暗影。当你被竞争敌手超越，当你的计谋无效，当你不得不裁员，当你的公司被低价钱收购，这很轻易让人发生自我猜忌。

在履历了RJMetrics不算成功的出售之后，我甚至猜忌本身是否还能再次完成融资，我能给投资人说什么呢？“我就是前次谁人把牛皮吹破的人，此次还相信我吧？”那些失败履历也会让人变得敏感，我会自问：“我是不是虚耗了好几年时间，我的创业生涯是不是应该就此竣事？”

作为一位首次创业者，人人很轻易认为从创业公司获得的独一投资回报就是退出时的收益。但直到我创立第二家公司时，才意识到在第一家公司的那些失误，让我储蓄了经验，能够少走好多弯路。这才是真正的收益。

当然，对于这些挫折带来的负面影响不克等闲视之，而应该充裕正视。自我调整非常主要，好比我小我的体式是磨炼和看喜剧。创始人造成公司运营上的失败能够有多重原因，有时是创始人在决议上的失误，有时是创始人陷入偏执或败给压力，有时是没有竖立公司成功所需要的支撑系统。

要从失败中恢复过来，有很多身分是你无法掌握的。然则所有的创始人都需要把握一个原则，老实地敷陈本身，需要什么才能开足马力，何时以及若何满血新生。

（完）

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