德鲁克：自我管理的7个维度（经典珍藏）

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然而，一小我要有所作为，只能靠施展本身的优点，而若是从事本身不太擅长的工作是无法取得成就的，更不消说那些本身基本干不了的事情了。

要发现本身的优点，独一途径就是回馈剖析法（feedback analysis）。

这令我大感不测。它还使我看到，我其实与那些涉猎普遍的通才没有什么共识。

我们只要持之以恒地运用这个简洁的方式，就能在较短的时间内（或者两三年），发现本身的优点——这是你需要知道的最主要的事情。

在采用这种方式之后，你就能知道，本身正在做（或没有做）的哪些事情会让你的优点无法施展出来。同时，你也将看到本身在哪些方面能力不是稀奇强。最后，你还将认识到本身在哪些方面完全不擅长，做不出成就来。

凭据回馈剖析的启迪，你需要在几方面接纳动作。

首先，最主要的是，专注于你的优点，把本身放到那些能施展优点的处所。

其次，增强你的优点。

回馈剖析会敏捷地显露，你在哪些方面需要改善本身的花样或进修新花样。它还将显露你在常识上的差距——这些差距平日都能够填补。数学家是生成的，然则人人都能进修三角学。

第三，发现任何因为恃才傲物而造成的私见和蒙昧，而且加以战胜。

有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他范畴的常识不屑一顾，或许认为伶俐的思想就可庖代常识。

此外一点也同样主要——改正你的不良习惯。

所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成绩和工作示意的事情。如许的习惯能很快地在回馈中反映出来。

与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物互相接触时发生摩擦是一个天然纪律，不光无生命的物体是如许，人类也是如斯。

礼貌，其实也很简洁，无非是说声“请”和“感谢”，记住别人的名字，或问候对方家人如许的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两小我可以融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。

但不管个性是先天决意的，照样后天培育的，它一定是早在一小我进入职场前就形成了。平日，几个常见的个性特征就决意了一小我的工作体式。

首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）照样听者型（习惯听守信息）的人。

绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，并且很少有人既是读者型又是听者型。知道本身属于哪种类型的人更少，但如许的蒙昧会带来很大的风险。

德怀特·艾森豪威尔担当欧洲盟军最高统帅时，一向是新闻媒体的骄子。他的记者招待会以其奇特的气势出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都自在地对答如流。

无论是介绍情形，照样注释政策，他都可以用两三句言简意赅的话就说清楚。

十年后，艾森豪威尔当上了总统，昔时曾对他十分崇敬的统一批记者，这时却公开瞧不起他。他们埋怨说，他从不正面回覆问题，而是咕哝不已地胡侃着其他事情；他们老是冷笑他回覆问题时语无伦次，错误乎语法，摧残尺度英语。

艾森豪威尔显然不知道本身属于读者型，而不是听者型。当他担当欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会起头前半小时以书面形式提交。

如许，艾森豪威尔就完全把握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道本身是听者型的，而且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。

艾森豪威尔或者认为他必需去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。

并且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。

几年后，林登·约翰逊把本身的总统地位给搞砸了，这在很大水平上是因为他不知道本身是听者型的人。

他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些超卓的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面商议之前务必先给他写传递。约翰逊留下了这些人，他们则持续写传递。

可是他显然基本看不懂他们写的器材。不外，约翰逊以前当参议员时曾经示意不凡，因为议员首先必需是听者型。

没有几个听者型的人能够经由起劲酿成及格的读者型——不管是自动照样被动的起劲，反之亦然。

是以，试图从听者型转为读者型的人会蒙受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会蒙受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都弗成能施展本事或取得成就。

我在如何的关系下与他人共事？

我若何才能取得功效——是作为决议者照样作为垂问？

我是在压力下示意超卓，照样适应一种安分守纪、可展望的工作情况？

我是在一个大公司照样在一个小公司中工作示意最佳？

我的优点是什么？

我的工作体式是如何的？

我的价格观是什么？

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了本身的优点、工作体式和价格观后，预备把握时机时水到渠成的。

我在哪些方面能取得将在往后一年半内奏效的究竟？

若何取得如许的究竟？

不管是组织成员照样个别职业者，大多数人都要与别人进行合作，而且是有效的合作。而要实现自我治理，你需要对本身的人际关系负起责任。

首先，要接管别人是和你一般的个别这个事实。

这就是说，他们也有本身的优点，本身的干事体式和本身的价格观。是以，要想卓有成绩，你就必需知道共事者的优点、工作体式和价格观。

这个事理听起来让人很轻易领略，然则没有几小我真正会去注重。

与他们共事的人有责任视察他们，认识他们的工作体式，并做出响应的自我调整，去适应老板最有效的工作体式。

事实上，这就是“治理”上司的窍门。这种方式适用于所有与你共事的人。

每小我都有他本身的干事方式，也有权按照本身的体式来工作，而不是按你的方式来工作。

主要的是，他们可否有所作为以及他们持有什么样的价格观。至于工作体式，人各有别。

提高效力的第一个窍门是认识跟你合作和你要依靠的人，以行使他们的优点、工作体式和价格观。而工作关系，该当既以工作为根蒂，也以工资根蒂。

其次，要学会沟通责任。

大多数人都与承担着分歧义务和责任的人一道工作。市场..副总裁或者是发卖身世，知道有关发卖的一切，然则，对于本身从未做过的事情，好比订价、告白、包装等等，就一窍不通了。

所以，那些正在做这些工作的人必需确保..副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将若何去做以及盼望取得什么究竟。

若是..副总裁不懂得这些高条理的、常识型的专业人士在做什么，错首要在后者身上，而不在本身。

反过来说，..副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道本身是如何对待..这项工作的：他的方针是什么、他若何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么盼望。

组织已不再竖立在强权的根蒂上，而是竖立在信任的根蒂上。人与人之间互相信任，纷歧定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此认识。

是以，人们绝对有需要对本身的人际关系负责。（本文完）

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