【项目纪实】某环境工程集团公司员工晋升通道设计项目纪实

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客户行业  情况工程行业

问题类型  晋升通道设计

【客户评价】

作为一家传统型企业，我公司的人力资源治理也依然采用传统的治理模式，员工晋升采用“直上直下式”。历久下来，员工的工作积极性逐渐降低，不满情绪逐渐增加。为了从基本上改变这一近况，提高员工的忠诚度和积极性，让员工工作更有劲，我们从本年5月初起头了与专业人力资源公司——华恒智信的合作。

华恒智信垂问团队在合作过程中，多次深入地对我公司对各部门负责人和员工进行调研，充裕认识我公司的实际情形，发现问题的难题息争决问题的要害点，在整个项目工作过程中示意出了凸起的敬业负责的精神。咨询专家提出的双通道晋升的解决方案匡助手艺人员明确了成长和起劲的偏向，也匡助企业从基本上保留人才的途径。

朴拙地感激华恒智信所有项目团队成员的卖力、敬业的精神和所有为我公司做出的起劲，感激项目团队成员为了尽快供应高质量的项目功效而加班加点地辛勤工作。公司在此对华恒智信咨询团队的辛勤工作透露感激！

——某情况工程集体人力资源部司理

【客户配景】

弘远情况工程集体有限公司（假名）成立于1995年，是一家集水处理手艺和水处理设备的研究、斥地、制造、发卖、办事为一体的集体公司，总部位于江苏省海安市，部下6家子公司和8个处事处。

公司现有员工近千人，个中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。公司致力于向情况工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT扶植项目的实施、环保举措的运营等全方位综合成长。该公司对手艺研发非常正视，也投入了大量资金。

其自行研制的二十多项产物均获得了实用新型专利，并获得推广及应用。凭借较高的手艺水平、严厉的质量掌握系统以及高质量的办事，近年来该公司成长敏捷，在本地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。

跟着企业的敏捷成长，在人力资源治理上也逐渐露出出一些问题，个中，员工晋升通道一向较为杂沓，好多员工反映不知道本身的成长前景在哪里，也是以导致了一些精良人才外流、员工工作积极性差等问题。基于此，该集体公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，匡助企业设计科学、合理的员工晋升路径。

【近况问题】

传统的员工晋升路径多为“直上直下式”（单一的），即员工级别、主管级别、司理级其余依次晋升。该公司的员工晋升路径也根基上属于此类模式，但一向以来，因为缺乏明确的晋升路径解说及晋升尺度，人员的晋升也较为杂沓，向导“拍脑瓜”决意晋升人员的情形也习以为常。

有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工敏捷晋升到司理级其余现象，从而激发了其他员工的不满。久而久之，员工越来越不清楚本身的成长偏向，工作积极性越来越低，甚至流失了一大部门精良人才。

直上直下的晋升通道也带来了另一方面的问题。

即，因为治理地位的数量有限，而空白的地位又相对很少，往往精良的人才会因为没有合适的晋升地位而得不到晋升，只能慢慢“熬”到有地位空白的时候才能晋升，这就在必然水平上袭击了精良人才的积极性。而该公司手艺人员的首要晋升通道是初级、中级、高级手艺职称的依次晋升，且手艺评级首要依靠学历、经验、年限、资历等身分。

手艺人员需要储蓄多年经验，才干备晋升的资格，一些精良的手艺人员也往往会因为“经验不足”而不克获得晋升，严重袭击了手艺人员的积极性，跟着时间的推移，一些“有干劲”的精良手艺人员也慢慢变得懒散，很少自动提拔专业常识及工作花样。

▲ 华恒智信——案例研究中心

此外，作为集体公司，必需对子公司的人事、财务、采购等进行有效的把控。是以，集体管控中心负责人的全局脑筋及整体把控能力就显得尤为主要，尤其是一些综合性治理岗位（财务、人事、..等）。

今朝，集体管控中心的几位分担负责人都是各自范畴做的对照好的司理提升上来的，也就是说，示意好的人事司理就被提升到集体管控中心负责各分子公司的人事管控，示意好的财务司理就负责各分子公司的财务管控等，外观上看起来这种晋升通道很合理。

然则，实际治理过程中，因为各范畴分担负责人的脑筋只局限在各自范畴，对集体买卖难以做到整体把控，工作起来也相对对照辛苦。究竟该若何设计这些负责管控人员的晋升通道和晋升尺度也是此次项目的重点地点。

【华恒智信剖析解读】

经由深入的查询和剖析，华恒智信垂问专家团队指出，该公司的人员晋升通道设计存在以下几个方面的问题：

1、晋升通道过于单一，且缺乏明确的尺度。

该公司仍沿用传统的“直上直下式”晋升通道，造成“挤独木桥”的现象，导致人员晋升速度迟缓，一些短时间内晋升无望的精良人员就或者会选择去职，造成了人才流失。

再加上没有明确的晋升尺度，员工不清楚本身的成长偏向，工作积极性也难以提拔。而对于手艺人员，其晋升通道便是初级、中级、高级的手艺职称晋升，属于单向晋升，而一些协调性对照强、手艺水平又相对较差的人员更适合做手艺治理类岗位，然则却“转型无门”，也不得不另寻他路。另一方面，因为晋升通道的设计缺乏合理性，员工的成长和提拔属于“混乱性”，难以实现人才的系统性培育。

2、欠缺系统性的人才整合和培育。

因为直上直下的晋升通道设计，该公司也显现了“人才不平衡性”，有的部门急缺精良人才，而有的部门却会显现精良人才因得不到重用而流失的现象。对焦点人才的培育系统欠缺系统性和全局性，因为涉足的工作也仅仅是一个范畴，导致精良人才的脑筋被局限，难以从整体上把控整个公司的工作进展，此外，因为这些焦点人才不认识其他范畴的工作，导致跨范畴沟通存在必然的难题，加大了沟通成本。

【华恒智信解决方案】

连系该公司的治理近况及多年咨询实践经验，基于深入的调研和剖析，针对以上几个问题，华恒智信垂问专家团队提出以下解决方案：

第一，针对本能人员晋升通道单一的问题，提出“设计横向成长通道”的解决方案。

横向上，在分歧的地位、分歧部门、分歧子公司之间，竖立起转换和迁徙的通道，供应多元化的人才成长通道，打破单向晋升通道的设计，促进员工的横向举止。个中，横向成长通道能够经由调动、选拔和竞聘等体式实现。

增加横向成长通道，一方面，拓宽了员工的职业晋升通道，缓解了“挤独木桥”的问题，精良人才在一个部门得不到晋升时也能够选择跨部门晋升，极大的激励了员工的工作积极性；另一方面，也促进了企业内部人才的系统性整合和培育，减弱了企业内部人才的不平衡性，优化集体公司的人力资源设置，从而促进企业的进一步成长。

▲ 华恒智信——案例研究中心

第二，针对手艺人员晋升通道单一的问题，提出“设计双晋升通道”的解决方案。

将原有的单一手艺品级晋升通道拓展为双晋升通道，即手艺通道+治理通道。个中，手艺通道是指沿着手艺专业化的路径络续提拔手艺水平，成为手艺专家；治理通道是指，手艺人员也可逐渐转型，沿着买卖治理的通道络续成长。在这种职业成长的模式下，手艺人员能够凭据本身各方面的能力、特长等，选择适合本身的成长道路。

对企业来讲，可连系企业实际情形，对手艺人员进行科学合理的评估并完美相关的配套治理机制（好比培育系统、薪酬治理系统等），匡助手艺人员选择合适的晋升路径，也有利于人才潜能的挖掘，促进员工为企业缔造更多的价格。此外，明确的成长偏向和完美的配套机制也有利于对精良人才的保留。

第三，针对管控中心部门人员不克胜任岗位的问题，连系胜任岗位所需的各方面能力、工作经验等，在晋升尺度中明确要求有其他某些岗位的工作经验，并设计合理的晋升路径，以包管人才的有效培育。

为包管集体管控中心的有效性，管控人员的下层经验就显得尤为主要，这里的下层经验除去本岗位/部门的工作经验之外，也包罗跨岗位/部门的工作经验，好比财务治理的相关工作经验对包管人事管控的有效性来说也是非常主要的。

那么，人事管控人员的晋升路径中就必需包罗财务治理相关的岗位工作经验。扶植系统性的人才培育系统及与之配套的人才晋升路径，并在晋升尺度中明确要求相关工作经验，包管对焦点管控人员的系统性培育，确保其岗位胜任能力和集体管控的有效性。

【华恒智信总结】

对于手艺研发人员较为集中或许常识密集型企业来说，任职资格系统的构建往往比薪酬系统的完美还要主要的多。有效的激励的前提就是能抓住员工真正的需求。

是以，企业在设计人员激励系统时需剖析员工的需求地点，并针对具体的需求去设计激励的手段。凭据马斯洛道理，员工在知足了生理需求、平安需求等相对较为初级的需求之后，就带来了自尊需求、自我实现需求的高级需求，这时候，对人员激励来说，科学、完美的任职资格系统的设计就显得尤为主要了。

然则，好多企业的任职资格治理系统仍存在好多问题，诸如晋升通道不健全、尺度不明确、与人才培育无法接轨等，在此案例中，华恒智信垂问专家团队提出的本能人员横向晋升通道、手艺人员双晋升通道以及对焦点人才晋升路径的重塑等解决方案有针对性的匡助企业解决了任职资格系统中所存在的问题，获得了客户的高度承认。