作为上级，绝不能一句话把员工打入至暗时刻！

少少有人能生而壮大，所以我们必需连结自我修炼。

谁没有受过刺激或许袭击呢？要害在于你若何接纳动作！

从踏入职场的那一刻起，一路走来，同样蒙受过无数的刺激、袭击，但值得光荣的是，我一向接纳了积极自动的方式，本身称之为“进化”。

我一向信仰一点：当事情已经变得如斯糟糕，你所要做的，必需且只能做的事，就是变得更好。

一个团队是否能持续高绩效示意，往往取决于谁人作为Leader的人若何看待员工，而不是专业能力有多强、组织资源有何等雄厚等。

脚色治理，是绝大多数治理者应该补的一门课。

分歧的场景、分歧的对象、分歧的事件、分歧的节点，上级绝非仅仅“上级”这一个脚色。

我很喜欢IBM关于治理运动的界说：搜检、指点、..、建议。

这四个动作其实就是治理者在面临分歧的工作和对象时，接纳分歧的脚色。而且这些动作都是为了匡助部下实现方针，而非管控部下的行为，更不是评判部下的将来。

时代变了，好多传统的认知也随之需要改变，治理者若是不克意识到“治理”也是一门需要进修才能把握的常识，就会陷入传统界说之中，而这早已无法率领出可以络续战胜难题博得高绩效的团队。

我建议，上级在看待部下时，应该把握以下三点原则：

即使你真的要辞退某个员工时，也请你反思三个问题：

专心和反思，尊敬并感德每一个曾与你配合工作的人，恰恰是发生向导力的基础。