【项目纪实】某机床公司销售人员绩效考核体系搭建项目纪实

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客户行业  生产制造业
问题类型  发卖团队绩效分派机制
【客户配景】

Z公司建立于1995年,首要经谋生产以塑胶为主体的高端塑料成品,涉及化妆品、日用品、食品包装、纤维品包装、轻易袋、保鲜袋、礼品袋、箱包袋、文件袋、资料袋等多个范畴。公司占地面积约7万平方米,在人员工2000余人,企业实行ISO9001:2008质量治理系统。历经二十多年的成长,公司取得了不错的业绩,办事于全国共二百多家客户,成为国表里浩瀚客户心目中精良的塑料容器包装成品配套生产企业之一。

【问题近况】

今朝,Z公司共有8个发卖部门,离别面向全国分歧区域,由各部长率领员工以小组形式开展工作。在年关好处分派时,先在公司层面以部门绩效为根蒂进行分派,然后在部门内部由部门司理主导,进行团队内部的二次分派。


▲ 华恒智信——案例研究中心


1、部门之间的好处均衡问题


作为以“发卖”为焦点的公司,今朝Z公司的治理气势过于柔和,首倡“协调”与“部门之间配合成长”。在实际绩效审核中,部门之间的绩效差别并不显着。因为各部门拥有的客户资源分歧以及团队之间的实力差距较为悬殊,为公司带来的进献和价格差别较大,导致绩优部门在部门之间的好处分派问题上提出了好多定见。


2、部门司理与部门员工之间的好处分派问题


在部门内进行二次分派时,首先面临的就是若何平宁部门司理与团队员工之间的好处问题。因为部门司理多是从发卖经验雄厚、客户资源较多的发卖妙手提升上来的,对于治理问题存眷不多,是以在团队治理和好处分派等问题处理上不敷成熟。


分歧部门司理对于司理和员工之间好处分派上的设法差别也对照大,有人认为是因为本身向导有方、资源较多,部门才能取得好成就,本身理应占大头;但有人认为部门业绩是部门团队通力合作达到的业绩,是以应该给员工留多一点,导致各部门在二次分派上的差别性较大、随意性较强的问题。


3、员工与员工之间的好处对照问题


今朝的员工的提成分派是在部门司理本身先提成的根蒂上,部门司理基于部门员工的平常示意进行判断,确定部门员工的分派系数。Z公司属于国有企业,受企业性质和公司气氛的影响,部门司理在分派时会更多考虑员工的工作年限、配景等与业绩相关不多的身分,即使有些部门司理起劲客观公平地凭据员工工作示意去分派。


但因为缺乏明确的分派尺度,照样会引起员工不满,员工认为干多干少都一般,影响员工工作的积极性,更为严重的是,这导致有些员工精神没有集中在本职工作上,而会动一些歪心思,乱了团队风气。

华恒智信解决方案

连系对Z公司分派问题的近况剖析,华恒智信团队以提高员工工作积极性,激励员工实现更多业绩为方针,将重点放在设计科学合理的分派系统、鼓励员工多劳多得上,分派系统首要设计思路如下:


▲ 华恒智信——案例研究中心


(一)部门绩效奖金总额的从新确定


本次项目中,连系上级对部门工作的要求,部门绩效奖金总额切实定公式经由从新确定,调整为:


部门绩效奖金=部门年度业绩利润*部门提成比例*发卖回款系数


个中:


1、 部门提成比例


一样而言,部门提成比例首要经由横向维度综合对照确定,从行业、公司、部门业绩和分派比例去剖析,即对标和参考行业整体的利润分派机制,包管公司和股东好处的前提下,实现部门之间好处分派的相对公平。


在充裕查询外部数据的前提下,华恒智信团队连系Z公司近况,提出了以下两种提成比例切实定思路。一是实行方针责任制,部门充裕考虑人员构造、汗青业绩、客户资源等身分的根蒂上,向公司提出承诺,公司对方针进行确认并签署承诺书。二是由公司确定统一的梯级提成比例,设置配合方针,激励部门去完成方针。


方案一作为过渡方案建议,加倍贴合Z公司需要,激励能干的人多干,形成带头示范感化,逐渐形成竞争合作的气氛,方案2中,公司设置最终方针,外观看起来赐与部门更多自由,但也有更强的激励约束感化,鼓励部门行使有限资源实现更多利润。


2、 发卖回款系数


发卖回款系数是为了防止企业大量货款滞留在发卖渠道中,实时收受所发生的发卖款子,避免公司显现经营难题,最大限度地降低经营风险而设置的系数。凭据部门业绩和回款情形综合调整部门绩效奖金,以激励部门员工配合提拔风险意识,协作提高部门回款情形。


(二)部门司理的绩效审核


部门司理的绩效奖金由公司统一确定分派方式,提高科学性和平正性。因为部门司理在工作中不光应该承担起“发卖”的责任,还应承担起“治理”的责任,这里的“发卖”不只指小我,而指对部门整体的业绩情形负责,“治理”是为了强化司理的脚色,督促部门司理履行治理职责,是以,首要包罗两个审核指标,一是部门业绩情形,二是部门治理绩效,即:


部门司理绩效=部门绩效奖金*进献度+治理绩效


个中:


1、进献度切实定方式 


进献度是确定部门司理在杀青部门业绩时承担的脚色以及做出的进献,较量方式如下:


进献系数=本人承担的脚色系数/∑部门脚色系数


2、治理绩效的影响身分


连系Z公司的实际情形,拔取了以下几个指标作为治理绩效的重点审核内容:(年/季)方针完成情形、下一年度(或季度)工作规划、部门团队协作情形、部门人员培训情形、治理改善建议等五项内容,经由部门司理向上级向导述职的体式进行确定。


(三)部门员工的绩效审核


为了指导员工做大“蛋糕”,以部门整体为单元单子完成业绩方针,鼓励部门员工之间互相协作、配合奋斗,同时为了增强竞争性,鼓励“发卖圭臬”显现起到引领感化,将员工绩效影响身分确定如下:一是地点部门是否杀青方针,二是员工在团队中的进献是几多,三是员工是否完成了小我指标,具体审核方式为:


部门员工绩效=部门绩效奖金*员工进献度*小我业绩指标完成系数+额外奖励


个中:


▲ 华恒智信——案例研究中心

【华恒智信思虑与总结】

凭据对多家企业的治理咨询经验和团队多年在绩效审核上的研究与实践经验,华恒智信认为在设计奖金分派机制时,应紧紧把握住以下三点:


1、导向:以“做大蛋糕”为方针


公司最根基的生存方针是盈利,分派的主要前提是获取,但在实际绩效审核工作中,不难发现人力资源部门“为了分派而分派”,而轻忽了分派的最终目的。分派除了付给员工劳动所得的根基功能以外,更主要的是为了激励团队、激励员工做大蛋糕,实现更多绩效,只有明确分派的最终目的,才不至于在工作中碰到迷惑或难点时,缺乏决议与判断的标尺。


2、原则:鼓励多劳多得、提高员工积极性


对于发卖团队来讲,最终业绩是硬事理,“做大蛋糕”需要依靠员工的支付与能力,是以,公司应以鼓励员工多劳多得为原则,包管“干得多、业绩高、拿得多”,激励员工络续提拔工作能力、扩展雄厚客户资源,为提拔业绩投入支付更多时间和起劲。


3、方式:量化分派机制、包管科学合理


包管绩效审核工作顺利开展,实现多劳多得的要害在于分派机制的科学性与平正性,包管员工对分派机制信服,起到机制应有的激励感化。若是设计错误理,导致员工不满,反而会失去了激励的感化。




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