管工厂、管生产、管改善,用好这10大法则你也是专家!

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本文总结了现场治理10大轨则,跟人人分享。

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现场治理千头万绪,根基要素却只有三个:人、物、场合;现场情形变幻莫测,归结起来只有“两流”:物流和信息流;

作为现场治理者,岂论是生产司理、生产主管、车间主任、工头、班组长,照样改善工程师、IE工程师、质检工程师,必需对这三要素和两流作仔细的剖析和研究,从中发现问题、剖析原因、找出解决问题的谜底来。


本文为现场治理者供应一个对现场治理剖析和缔造的思路和对象,如许就能够少些资金投入,先从科学治理中要效率和效益。


01
工艺流程查一查


描述一个过程的步伐和传递路线的图示叫流程图。它包罗工作流程和工艺流程两大类,但实质是一般的,用它能够将复杂的过程用形象的图示来透露。


工艺流程或工作流程是一个单元单子工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的法式、部门和工序的保持、剖断或搜检后的处理法式,

到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程起头,“顺藤摸瓜”剖析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程错误理,

哪些处所显现了倒流,哪些处所显现了停留,哪些工艺路线和环节能够作废、归并、简化?

剖析判断流程图每个环节是否处于受控状况?磨练是否能起到把关感化?各部门横向关联是否到位?

是否通行?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,剖析现有各部门的工作本能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?



02
平面图上调一调


有些工场在建厂初期就没有对工地安置和设备安置进行过精心设计,或是因为生产的络续成长,设备的络续添置,打乱了结构,

或是因为产物构造的转变,造成了厂房或设备安置错误理,从而使产物和工件在生产时运输路线过长,这是时时刻刻都在制造虚耗的隐患,必需下决心改变。


在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际或者走几十米,所以还要进一步在平面安置图上去找效益。


经由剖析功课体式和设备的设置,按生产流程的举止偏向,有无反复路线和倒流情形,找出错误理的部门,

合理调整和设计一种新的结构,来缩短工艺路线和把持者的行走距离,削减不需要的资源虚耗。

好多时候,我们不得不诧异,一个小小的篡改,究竟是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节约,甚至节约出更多的空间。


03
流水线上算一算


生产线和流水线应该按照一致的节奏进行,生产才能平衡。有的企业生产经常显现“前面干,后背看,前面提前走,后背在加班”的局势。

造成的原因一个是移动体式错误理,另一个就是节奏不平衡。


一个由很多块长短分歧的木板箍成的木桶,决意其容量巨细的并非个中最长的那块木板,而是个中最短的那块木板。

同样,在流水线上,干得最慢的人就是决意流水线最终效率的人。生产线或流水线的均衡效率=各工序净功课时间的总和/最长工序的功课时间×人员数。

好多生产流水线的均衡率经常不到50%,若是把时间长的工序经由简化,提速、换人、或拆分的方式,对时间短的工序经由裁并、增加等等手法来均衡流水线。

整个生产线的生产效率就会大大提高,个体工序迟缓而导致的窝工和聚积就会消弭。



04
 动作要素减一减


任何把持都是以人工的动作为根基单元,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是发生效益的一个非常主要的身分。


进动作作剖析,最首要的目的就是消弭多余的动作、无效动作或迟缓动作,

如哈腰功课、蹲着功课、功课场合不畅、没有适合的对象、人与物处于寻找状况等,以最省力的方式实现最大的工作效率。


这个研究几乎不花一分钱,就能够大大提高生产效率。例如在实际生活中,为什么有的人包饺子会比一样人快好多?

为什么有的人插秧会比一样人快好多?那都是因为他们把握了必然的诀窍,以最经济的动作来完成义务。



05
搬运时空压一压


据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序的时间,有70%到80%是搬运和停留的时间;工场的灾祸,又有85%是在搬运过程中发生的。

可见对搬运进行压缩是非常主要的。改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。


第一,要削减搬运的数量和搬运的次数;


第二,在搬运空间上要尽或者缩短搬运距离、削减搬运路线和次数;


第三,在搬运时间上要缩短时间、削减次数;在方式上要注重治理协调,尽量采用非动力如行使重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。


搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;搬运方式要科学、文明、杜绝野蛮粗鲁;搬运情况平安、适可、杜绝冒险;

削减临时放置现象的发生机会,尽或者做到一次到位;合理规划工场结构,能够有效缩短搬运距离。

在工场规划已经定局时,经由合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。



06
人机效率提一提


人和设备是一对矛盾,处理欠好,就会发生不是人等机械就是机械等人。

人和设备组成了人机工程的关系,在剖析时要剖析功课者和机械在统一时间内的工作情形,有无窝工、守候、无效时间,

经由调整工作顺序改善人机合营,追求合理的方式,使人的把持和机械的运转协调合营,将守候时间削减到最大限度,充裕施展人和机械的效率。

就象挤水分一般将互相守候的时间挤出去,这就是向人机结合功课要效益。



07
 要害路线缩一缩


几乎任何一个产物都是由多数零件构成,平日要分几条线或几个工序生产,并且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,弗成避免地会发生各工序工作量巨细纷歧的情形。


这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有好多余暇时间,而工作量大的工序就会没有一刻歇息时间,换句话说就是时差为零,

成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫要害路线,它制约了车间的产能和交货期,我们在找出要害路线后,要从非要害路线上抽调人财物,

增强要害路线,或采用平行功课、交叉功课等等形式,缩短要害路线,络续点窜和优化规划、达到缩短日程节约费用的最佳方针。


生产主管的根基功一是能凭据规划和生产能力推算和找出要害路线。二是络续压缩要害路线和另外路线,达到时间、费用的综合优化。这里有两种方式:


第一种方式:时间优化。就是在人力、设备、资金等有包管的前提下,追求最短的工作周期。它能够争夺时间,敏捷施展投资结果。

行使时差,从非要害路线上抽调部门人力、物力集顶用于要害路线,或分化功课,增加功课之间的平行交叉水平,增加投入的人力和设备,采用新工艺,新手艺来缩短要害路线的陆续时间。


第二种方式:时间—费用优化。工程项目的费用支出能够分为直接费用和间接费用两部门。

直接费用是指与各项功课直接有关的费用如布料或辅料费,间接费用是指治理费用等不与各项运动直接有关,但随时间更改而更改的费用,工程周期越短,间接费用越小。

时间—费用优化就是追求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。


08
场合情况变一变


剖析生产、工作情况是否知足生产、工作需要和人的生理需要,剖析现场还贫乏什么物品和序言物,针对分歧类别场合的问题,离别提出改善建议,

开展“整顿、清算、清扫、洁净、素养、平安”六项运动,做到永远连结A状况,络续改善B状况,随时消灭C状况,

使员工连结兴旺的斗志和精巧的花样,所需物品顺手可取,不需要之物随时获得消灭,现场情况通行、整洁、美化、平安、文明,使场合和情况在时间和空间上实现整体优化。


09
目视治理看一看


人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。是以用视觉来沟通和批示的方式更为直接了当。

行使形象直观、色彩适宜的各类视觉感知信息来组织现场生产,以图表、丹青、照片、文字讲解、标记、符号、作为目视治理的对象。

能够易如反掌地达到注释、认知、警告、判断、动作等功能。所以目视治理也可称之为“看得见的治理”、“可视化治理”。


10
问题根源找一找


每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常主要的一点,络续寻找问题、剖析问题、永不休止地对现场进行改善,

这是质量改善、8D工作法、CIP等运动的共性。恰是这一点鞭策着治理运作过程,使企业处于络续向上的良性轮回中。


这些现场改善的十大轨则,若是你实实在在行使它,你就会发现,这些利器神力不凡,你会惊喜地看到:

工艺路线顺畅了、平面安置合理了,流水线上窝工消散了,节奏更平均了、工人把持效率高了、搬运便捷了、生产平衡了、人机连系亲切了,治理简洁了,一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局势已默默降临!



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