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民营病院外观上生存最大风险来自市场,但其运营基本和长治久安之道其实在精良的内部人力资源。 [原文来自:www.ii77.com]


[好文分享:www.ii77.com]

病院投资门槛高,不只示意在投入金额大、投资回报期长等资金方面身分,也在于精良医护人才可贵、医护人才需要历久培育等人力资源身分。




作者:辛红/王广英

好的大学需要有学术巨匠,好的病院需要有精良的医护人员,不然,徒有大楼,难成大器。对民营病院而言,人力资源身分显得尤为主要。传统意义上,国内医护资源集中在公立病院,民营病院若何吸引、培育并留下精良医护人员,是需历久存眷议题。

民营病院外观上生存最大风险来自市场,但其运营基本和长治久安之道其实在精良的内部人力资源。

鉴于人力资源对于民营病院运营的极端主要性,本文特对此话题进行专题商议。在开篇介绍新世纪医疗收集做法和经验的根蒂上,进一步商议和探寻民营病院行业人力资源部门共性问题及解决之道。


01

新世纪PPP模式下的人力资源治理

新世纪儿童病院从2006年起头与北京儿童病院接纳PPP模式进行合作,个中主要的一项合作内容是:北京儿童病院为新世纪儿童病院供应和派驻一批精良的医护人才,其余医护以及医技专业人员则从社会上雇用。

新世纪的治理采用企业化运营模式、成本中心司理负责制,与公立病院治理系统有较大分歧,若何让公立病院的医护人员在连结自身强项的同时又快又好地融入新世纪治理系统?

针对此主要问题,新世纪在建院初期采用了导入规划融合模块以及岗位职责培训模块两大模块作为解决方案。

▌导入规划融合模块:

让派驻到新世纪的北京儿童病院医护分级分步进入,以便他们可以慢慢融合是导入规划模块中的内容之一。

10年前新世纪就采用了相符JCI尺度的北美医疗流程和办事流程,然则若何让这些流程落地国内,相符国内医疗规范和诊疗常规,让国际质量办事尺度连系内陆行医文化,新世纪对北京儿童病院先期进驻的医疗总监、护理总监、科室主任以及护理长进行早期导入融合规划放置。

开业前,新世纪放置公立病院配景医护人员与社会雇用的其他成本中心司理天天配合对采纳的北美医疗流程和办事流程进行梳理,将数千条的流程内陆化,在商议、回首和交流的过程中导入民营病院企业化治理和办事模式,天天对新理念和新模式“充电与刷新”。


各类配景成员构成的医护与医技及后勤支撑部门,在商议每个流程时起头认识对方的角度,从最初不知道病院为什么还要有市场部、客服部到经由导入和融合规划后认识客服部的工作职责,稀奇是患者关系主任的定位以及与大夫的关系、大夫在市场中的脚色、新世纪大夫与护理的关系等等。

经由筹备时代导入融合规划的实施,开业前作为治理中层的成本中心司理已经完全认识新世纪与他们曩昔办事的公立病院的不同、以及新世纪的办事模式,这种导入和融合规划更激发了好多医护潜力,缔造出好多他们在公立病院里不消或许不曾想过的好建议、好设法。

成本中心司理有了初步的理念,治理本身部门的员工就能够按照新世纪的治理尺度更好的融入。

同时,新世纪在病院试运营进步行集中培训,供应包罗办事理念、办事流程、职业规划、企业文化等分歧的培训模块,从部门的内部融合再到整个办事链条上的各个部门的融合。

公立病院配景的医疗人力资源需首先深入认识和接管新世纪的办事模式和运营模式,才能与新世纪其他工作人员一路,以团队成员身份和配合精神面貌面临患者,从而更好地办事患者。

在入职时间放置上,中层以上的成本中心司理包罗高管都在病院扶植时代就来到新世纪儿童病院,最早的一名高管从病院试营业一年前就到场了筹备团队,科室主任和护理长在试营业前5个月到场新世纪。

其余大夫和护理在开业前两个月进驻。如许逐渐分级的进驻放置能够为派驻团队平稳的融入,自在地从公立体系进入到民营病院企业化治理模式。分级进驻也可形成逐级带训的模式,让儿童病院派驻过来的员工有序进入脚色。

▌岗位职责培训模块:

进入病院后初始运营前半年,新世纪接纳岗位职责培训模块让儿童病院派驻的医护能更快的融入。

专人负责凭据各自岗位定制个性培训,例如:其时北京儿童病院的科室主任不做部门收入预算、成本预算,到场新世纪后需由预算专员给他们做若何做好部门预算的培训;儿童病院的科室主任和护理长不做部门员工的试用期评估和年度评估,人力资源专员需给儿童病院派驻的医护中层做人力资源模块的培训。

派驻过来的医护中层有些在儿童病院已经是中层,有的还没做过,此外,儿童病院的中层治理本能跟新世纪的中层治理本能又有很大差别,要求分歧、治理模式也分歧,是以,行使分歧阶段的岗位职责培训模块能够让派驻的儿童病院医护更平顺的融入新世纪。

在让公立病院医护人员融入新世纪治理系统的同时,一致主要甚至更主要的是,要把公立病院医疗范畴优良作风和传统吸纳和沉淀在新世纪。

无论对公立病院照样民营病院而言,诊疗常规和医疗质量都是最主要的治理焦点。

在新世纪,任何员工进入病院首先要接管病院经营理念的培训,三大存眷点是:留意医疗质量和患者平安以及追求高品质客户办事,只有知足前两点才会有财务的不乱性。公立病院因为多年的教授气氛,或许因为晋升体系的要求,多数大夫在临床手艺进修上一向很用功和起劲,公立病院所缔造的教授、临床、科研等一体化气氛是多数民营病院难望项背的。

而北京儿童病院是全亚洲最大的儿童病院,在国表里儿科科研项目上、教授治理上都有完整的系统,对医护的持续教育在国表里儿科界也都非常超卓。

新世纪盼望经由PPP模式将公立病院好的科研教授、临床持续教育等文化能在新世纪落地,如许既能让派驻新世纪的医护可以持续临床进修与教研,同时也能将这种文化延展到新世纪。

是以,新世纪从起头创立就树立了“打造学术型民营病院”的成长偏向,从2010年起头至今,共进行了六届新世纪医疗收集学术申报会,鼓励临床员工留意持续教育,用严谨的行医文化理念办事患者。

来自北京儿童病院的部门大夫有些在国内已经担当了学组委员,在专业学术上有必然的地位,在新世纪他们将严谨的进修立场和钻研专业手艺的风气在新世纪持续发扬,并带动其他来自社会的医护融入统一种行医文化与行医理念,那就是“学术—新世纪医疗的魂魄和动力”。

例如:北京儿童病院派驻的医疗总监,到场新世纪时是全国赤子外科学组委员,同时是全国肠内肠外营养学组委员,到场新世纪后一向致力于推广一贯的持续教育和临床进修的行医文化。

作为民营病院,新世纪不只有与公立病院沟通的各个学组、组织全收集内的各学组病案商议、制订统一的诊疗规范,同时还出书了新世纪收集自有的学术期刊,行使新世纪自有的病历商议络续进修和钻研学术,提高临床治理质量。这种精巧的持续教育和学术气氛系统也是吸惹人饮茶力资源的主要一环。

02

新世纪自我人力资源系统的构建
▌新世纪的人力资源系统分为四个模块:

1、人力规划及雇用
2、薪酬福利
3、绩效治理
4、员工关系及员工职业规划

因为医疗行业的复杂性和专业性都对照高,培训工作非常主要,新世纪专门成立了培训部并将其作为零丁的成本中心,不归属人力资源部门。本节试从人员雇用、医师培育及薪酬福利与职业规划三个角度介绍新世纪的人力资源系统。


▌人员雇用:十年前,民营病院成长的情况还不像今天如许开放,社会雇用的难度相对难题的多,尤其对于新世纪儿童病院如许一个专科病院来说。

其时好多综合病院没有开设儿科,即使设立了儿科与其他快速成长的专业比拟得不到长足成长,二级和社区病院也不肯意碰触儿科。

儿科大夫和护理能走出体系自谋成长的就更为凤毛麟角。此外,公立病院的专业划分很细,好多资深大夫有很强的专业配景、为某个范畴专家,而新世纪需要大夫的综合能力更强。新世纪儿童病院在社会雇用方面若何找到合适人才有较大挑战。

跟着医疗卫生体系改造的深入,近年一些公立病院的大夫脑筋活跃,起头走出体系,起头进展到体系外谋求成长平台,而新世纪十年成长已初步形成医疗收集集体能够为大夫供应更为宽广的成长平台,对如许的大夫变得有必然吸引力,新世纪近年在雇用上与成长初期比拟变得相对轻易。

此外,新世纪一贯以来留意学术的气氛,对从公立病院走出来的大夫具有相当的吸引力。大夫是个学术型的专业人才,脱离学术,脱离专业手艺,等于失去饭碗。

对已经在公立病院或许其他医疗机构自力行医的大夫,对其拥有“职业成长平台、学术成长平台和有竞争力的薪酬福利”的首要成长需求,新世纪都能够知足。

关于人员雇用的具体把持方式,新世纪的人力资源系统首先会从病院的规模和治理办事模式做出人力规划和设置,经由治理委员会核准,人力资源部将按照设置进入雇用的阶段,严厉把控人力资源成本。雇用形式凭据分歧的岗位采用分歧的渠道,收集雇用及猎头相连系,同时,内部介绍是非常主要的雇用手段。

从实际雇用究竟看,内部介绍是成功率最高的雇用途径。员工熟悉本身办事机构的尺度、要求,有偏向性的介绍候选人,是成功率高的原因之一,病院为此设立了激励机制奖励介绍成功员工。

▌大夫培育:病院所需要的最大人力资源就是大夫,医疗行业的特别性决意了一个大夫的培育相对其他行业时间更为长久。医学生本科阶段需进修5年,卒业后到病院做住院医师培训3年,之后还需要2-5年的专业培育,才能成为根基称职的大夫。

新世纪立足医疗收集内长久成长,将培育本身的大夫视为人力资源的主要工作。

▌新世纪对大夫的培育分分歧模块:

1、三年住院医师培育模块
2、住院大夫在职临床交叉培育模块
3、大夫持续教育培训模块

▌三年住院医师培育模块:新世纪从2010年起头每年从首都医科大学招收医疗系硕士卒业生,卒业入职后,将被送到北京儿童病院做三年住院医师培训。三年后返回新世纪,进入病房做住院大夫,同时配有专属带教先生,持续进修新世纪的医疗模式和实践临床手艺。

新世纪本身培育出来的大夫工作立场严谨卖力,爱企业,关爱患儿,进修气氛粘稠,新世纪行医文化与生俱来,可很快获得患儿家长的认同。至今新世纪已经稀有名住院大夫完成了三年住院医师规范化培训,回到新世纪,为新世纪的临床人力资源增添了新颖的血液。

▌住院大夫在职临床交叉培育模块:除了三年住院医师培育外,新世纪也雇用了部门固然已经完成了三年住院医师培训但年资较低的初级大夫,为了让这些大夫提高手艺能力,新世纪也为如许的大夫供应了交叉培训的模块。

北京新世纪运营已经10年,相对收集内其他病院各类病例较多且复杂,此外北京新世纪儿童有较为完美的相符新世纪模式的诊疗规范以及办事流程,是以,北京新世纪除了对本身雇用的低年资住院大夫供应尺度化培训外,其他城市的低年资住院大夫凡入职后都送到北京新世纪进行数月甚至半年的在职培训,令其熟悉新世纪尺度的诊疗规范及办事模式。经由此类培训,令其懂得并从而践行和包管新世纪的尺度在各地的统一。

▌大夫持续教育培训模块:所有到场新世纪的大夫必需进行持续教育,提高临床手艺水平。新世纪为大夫供应额外的持续教育假,鼓励大夫介入临床持续教育进修,鼓励大夫写文章。经由每周、每月的大查房以及每年的学术申报会,对所有大夫的持续教育供应成长平台。

▌薪酬福利与职业规划:新世纪人力资源部每年要做医疗市场上的薪酬福利调研,以作为新世纪制订有市场竞争力的薪酬福利的参考,吸引更多的人才。

新世纪的各个岗位薪酬系统不尽沟通,以大夫的薪酬举例,包罗根基工资+绩效工资。根基工资按照岗位分歧基数分歧,病院并不按照职称支出根基工资,而是按照岗位、同岗同酬,然则在每个岗位上凭据工作经验以及年限能够有必然的浮动,然则这个浮动必需是在人力资源部制订的局限内。

岗位分歧,绩效体式分歧,绩效工资也分歧。新世纪供应给大夫的薪酬充裕考虑大夫在公立病院的岗位工资加奖金,同时也考虑体系内的一些特定好处,给出对照有竞争力的大夫综合工资,从而既能让北京儿童病院派驻的大夫能够在新世纪拿阳光下的高薪,也能够吸引社会上雇用来的大夫享有市场竞争力薪酬。

为了杜绝“过度医疗”,新世纪的大夫绩效没有与磨练、搜检和药品的开单及收入挂钩,而只跟看病人数量相关。

患者认为哪个大夫办事质量好,医疗水平高,甘愿追随这名大夫,天然这个大夫的绩效收入就高,反之,办事差、水平差、没有患者预约的大夫,则只能拿根基工资。

医疗部会每月对每个大夫看病人的数量进行评估,人人都能够看到本身以及其他大夫的看诊数量,互相促进。为了杜绝医药代表私下与大夫接触,让大夫走偏了行医文化,新世纪有严厉的药品准入轨制,同时每个月药剂科会存眷某些药品的使用适应症成家度,若是在一段时间内某种药品突发凌驾常日的使用率,会监管使用路径。

同时病院的资源行使委员会也会抽查病历,以监管药品与搜检是否适应某种病症,若是有收支,大夫需要向委员会解说。经由这些治理对象,再加上病院供应的有竞争力的薪酬,大夫能够安心办事病人。

在其他福利上,新世纪在知足按照国度劳动律例定的响应社会保险福利外,新世纪还为全体员工供应新世纪特有的员工福利,包罗:员工及员工后代和配头在新世纪医疗收集内的各家病院的就诊福利;凡是在新世纪一连工作满5年的员工将能够享受病院供应的国外游轮奖励旅行,并同时获得每年多增加3天额外年假等。

员工职业规划是2015年新世纪医疗收集有了敏捷成长,对于病院人才的伟大需求前提下将其扩大及成长的。

新世纪之前的人力资源系统中的有关员工关系的模块只针对员工聘用、解职、去职访谈、员工心理等工作内容。2015年跟着越来越多的新世纪病院在其他城市的成长,新世纪医疗收集进展在集体竖立“新世纪企业治理学院”,意在对员工职业规划的设计,对有潜力的员工供应治理培训、向导力培训,培育适合新世纪成长和模式的治理人才。

既能为员工铺设成长提拔之路,也能增加员工与企业的粘性和成家度,竖立长青的企业文化,对企业和员工的成长可谓双赢。

03

医疗行业人力资源近况及成长建议

上新世纪儿童病院人力资源工作的经验看,尽量是新世纪儿童病院如许的知名民营病院,尽量最初获得公立病院在人力资源方面的支撑,尽量自身有精巧薪酬系统及开放办医理念,囿于行业大的情况,竖立自身的人力资源系统也并不轻易。

一样民营病院,在构建自身的医护部队时所经受的挑战,可想而知。若何扶植精良的医护团队,是每个追求成长的民营病院都必需常年面临的根蒂性问题。

中国民营病院的成长,依托于医疗行业整体大情况,既有赖于政策的宽松和支撑,也有赖于与公立病院良性互动和竞争,在人力资源方面,需要行业里有泉源活水。但人力资源在医疗行业,其实是个大而繁重的话题。

从本年高考自愿医科爆冷、医学院卒业生从医比例低,到公立病院大夫正式薪酬过低、劳动强度偏大、医患关系重要甚至伤医事件时有发生、年青年头大夫告退转行,无一不在表明这个行业的整体人力资源情况扶植出了问题。

对整个行业的问题,单一病院或病院集体无力去做基本改变,需要大智大勇、位高权重的人士从顶层设计出发,科学施政,慢慢改良。但在既定的大情况下,每家医疗机构都有自身的施展空间,分歧医疗机构理念和做法分歧,运营结果也千差万别。

囿于本文篇幅和民营病院视角,连系新世纪案例和行业热点,重点商议两个话题:民营病院自身大夫培育以及大夫集体与民营病院连系问题。

▌民营病院自身大夫培育:国内民营病院在包罗人力资源的各个病院运营层面,整体而言相对公立病院差距较大。新设的民营病院首先面临的是生存考验,在运营方面需要有经验甚至有品牌的大夫支撑,需要尽快获得市场和患者的承认,一样无暇或无能力自我培育大夫。

但社会办医经由二三十年成长,已有相当一批民营病院走过了初创期,起头走向集体化、连锁化成长,部门成为三甲病院,甚至已经IPO上市成功(如爱尔眼科、凤凰医疗与和美医疗)或在谋求IPO上市(如温州康宁和鹏爱美容),对这些已经堪和大型公立病院比拟肩的民营病院而言,是否自我培育大夫及若何培育大夫就成了一个必需正视的课题。

新世纪儿童病院经由三个模块培育大夫,稀奇是经由三年住院医师培育模块和住院大夫在职临床交叉培育模块培育应届卒业生或社招低年资大夫,在此方面做了有益的索求。

我们懂得新世纪儿童病院的做法并非孤例,着眼久远成长的民营病院无疑会正视自我系统下大夫的培育,以便形成统一的行医文化和集体意识。

在笔者接触到的一个全国连锁专科病院案例中,董事长介绍会引进应届卒业生,从营销和欢迎做起,既让患者接触到有精良专业素养的欢迎人员,也让这些将来的大夫认识患者需求、进修和患者沟通,培育市场意识和办事意识。

进一步,有部门民营病院与医学院校竖立直接关联,以取得在大夫培育以及教授和科研方面的高校支撑,如三博脑科作为民营病院现已成为首都医科大学直属病院并改名为“首都医科大学三博脑科病院”、海航旗下的北京优联耳鼻喉病院亦为“首都医科大学耳鼻咽喉科学院从属病院”。

更有甚者,有民营医疗集体扶植和拥有本身的医学院,如中美集体投资建有新乡医学院三全学院、爱尔眼科与中南大学结合设立爱尔眼科学院等。

这些民营医疗集体与医学院校慎密合作的案例表明,国内的部门民营病院已逐渐成长成熟、起头登堂入室,不光在本身的医疗范畴站稳脚跟,更起头在教授、科研及医学人才培育范畴,有所作为。这是中国民营病院久远稳健成长的根蒂和进展地点。

▌大夫集体与民营病院连系1998年万峰为焦点设立的“万兆高兴公司”该当是中国第一个“大夫集体”公司。2014年,张强组建以脱离体系的大夫为焦点的张强大夫集体。

进入2015年,跟着社会办医的军号络续吹响、稀奇是孙宏涛体系内大夫联盟“人人医联”的显现,大夫联盟如火如荼,近期甚至显现了两个号称“最大”的大夫集体:最大的体系内大夫集体中康大夫集体和最大三甲大夫集体健康微能量。

热闹背后,大夫集体该若何组建?组建后该承担如何的本能和使命?中国的大夫集体将来向何处去?是业内热衷商量的话题。

应该看到,大夫集体的鼓起,有其深刻的行业配景,其影响身分有社会办医高潮鼓起、公立病院的资源优势及薪酬和治理体系毛病、大夫创业高潮的逐渐鼓起等。

据说某些公立病院的院长从病院治理角度并不是很支撑体系内大夫成立大夫联盟或第二执业,但潮水既成,非小我所能反对。对民营病院而言,则应积极迎接和拥抱这种潮水,不积极动作的恐在一轮大夫资源圈地运作中落后,尽管圈地之目的及后果今朝尚不明确。

高端民营病院,有雄厚医疗专家资源的,宜积极介入到大夫集体的组建,并为大夫集体的落地供应情况和泥土;无专家资源整合能力,但有医疗提拔需求的,可考虑与成家的大夫联盟对接,锁定慎密合作模式,借力提拔医疗水平。

但对大夫集体自身而言,其必需考虑清楚自身存在使命的哲学问题。最简洁的做法,有专家资源和联盟之名、但无慎密组织,能够将为医疗专家做中介和掮客作为主营买卖;更慎密的大夫联盟,能够为其他病院供应手艺支撑甚至病院托管买卖;慎密而有实力的大夫联盟,可考虑参股甚至控股某些病院,从而将大夫联盟资源施展到极致。

在实践中,在大夫联盟供应办事和支撑层面,孙宏涛人人医联近期与国药、恒和病院等睁开合作;在病院投资层面,万峰心血管专家联盟2007年成立了神州海德投资和运营病院、张强大夫集体曾流露拟投资扶植日间手术中心、凯尔锐大夫集体以收购自建与占股合作共建连锁肾病治疗及血液透析中心为首要贸易模式。

大夫与律师职业雷同,均属需多年储蓄和打磨方能成才的专业人士,大夫联盟必然水平上可参考律师事务所的组织和成长路径,如斯才能凸显自身专业价格。

在美国,大夫集体与律师事务所同样高度蓬勃,在国内,律师事务所已有较好成长甚至已显现世界级律所,而大夫集体则方才鼓起,相信其有必然的成长空间。

需要注重的是,美国的大夫集体更大水平上是大夫自由执业的组织和平台,与国内今朝主流的追求体系外机会的体系内大夫集体有较大分歧。

曾经在一次大夫集体闭门商议沙龙上,有体系内大夫发出“我们必需要自救”的沉郁呼喊。在潘多拉盒子打开后,体系内不少大夫或许看到了“自救”的途径和平台。

今朝大夫联盟之路并不清楚,亦不完美,但无疑激发了体系内大夫的热忱和想象,大潮鼓起,旭日东升。大夫集体的显现有其行业内生逻辑和大夫职业天然属性配景,一旦显现并蔚然成潮,必然会沿着其自洽的贸易逻辑成长和成长。

今朝的好多组织形式或许只是索求,或许最终只是过渡,但混沌之中会慢慢找到新的均衡。能够确定的是,大夫联盟将成为中国医改、社会办医甚至大夫执业体式的一次带有革命性和立异性的海潮,在中国医改和民营病院及公立病院成长过程中留下浓厚一笔。

精良的医护人员,是病院运营的焦点资源,得大夫者方得世界。在中国医疗行业近况的大配景下,民营病院需要不光仅是传统意义上的伯乐,也要成为现代意义上的资源整合平台。

等候业内通力合作下,医疗人才有精巧的培育系统,行业人力资源有泉源活水喷涌;医疗人才内行业内能够相对自由举止,搅动一江春水,激刊行业活力。

看好正视人力资源的民营病院,看好大夫联盟的将来成长。



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