田涛老师：让打胜仗的思想，成为一种管理信仰

向戎行进修如何打胜仗

摆在我书桌前的三本书《打胜仗的思惟》《打胜仗的团队》和《打胜仗的策略》，我花了3天时间一口气读完了，既疲惫又兴奋。

三本书的作者包罗一位美军参谋长联席会议前主席、两位美国水师陆战队前军官、一位美国空军前斗争机航行员，和一位思惟作乱的学者，以及一位有名的贸易记者，后者是接管过美国陆军尖端红队规划（培育批判性脑筋和匹敌群体脑筋手艺的课程）..的独一非军方人士，后来他成立了红队脑筋公司，专门为各类企业供应厘革咨询办事。

在人类各类组织中，企业与戎行组织最多共通性。戎行与企业最素质的沟通，就是活下来和活的壮大是两者配合的底线追求。

与企业比拟，灭亡对戎行和武士而言更真实、更赤裸，更残暴，是以，戎行也是最具危机意识和最具立异力的组织，信息手艺、材料科学、医疗、大气监测等等，最早的根蒂研究和手艺立异大多源自于军事需求。

戎行在立异方面没有投入产出比的硬约束。而在治理立异上，戎行也历来可以因应战争形态、手艺革命的转变，率进步行厘革。治理学的诸多理论和治理词汇源自于军事理论和军事词汇。

不夸张的说，是美国空军“拯救了”哈佛商学院，二战时代，哈佛商学院曾经很长时间是美国空军的治理..基地。二战之后，美国空军的十位前军官、有名的“蓝血十杰”们以不到十年时间拯救了濒临危境的福特汽车公司，并进而在全美企业界掀起了一场治理革命，他们对现代治理学的进献一点不亚于德鲁克（见约翰·伯恩《蓝血十杰》）。

Enterprise的中文翻译之一是“企业”，也能够翻译成进步心和事业心，用这个单词给军用舰船定名是欧美水师的传统，叫做“企业号”的舰船有几十艘之多，法国有20多艘，英国有10艘，但真正把“企业号”作为水师明星船舰定名的是美国水师，美国先后有8艘军舰被定名为“企业号”，包罗2艘航母。

《美国水师斗争舰艇辞书》对此的注释是：使用Enterprise定名取其“勇敢、活力、精神兴旺以及在实际事物中的缔造性”。由此可见，企业文化与戎行文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。

与之相对应的是企业家这一词汇的出处。“Entrepreneur”（企业家）是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。这个词最早显现在16世纪的法语中，是指批示军事远征的人。

显而易见，企业家与军事向导者所面临的配合挑战永远是“不确定性”，这就从基本上划定了他们的脚色与使命：经营和治理风险。

这也就同时命定了企业家和军事向导者必需拥有一种奇特的向导力。

戎行是最好的向导力学院。美国44任总统中有过军旅生涯的29位，美国500壮大企业中的董事长、副董事长、总裁中有相当比例的人曾经是武士、批示官、高级将领，企业是美国武士位居首位的“扭转门”，对于这些枪林弹雨中走出来的兵士、惊涛骇浪中挺过来的“舰艇上的梢公”们来说，投身于企业，不外是从一类疆场到了另一类疆场——市场。

市场竞争之惨烈之多变，一点不亚于刀光剑影的疆场。

联邦快递董事长兼总裁弗里德里克·史女士在《打胜仗的团队》英文版序中说：“我们有目的打造我们的企业文化，每位向导者接办企业都邑进行一次企业文化再建。如许的模式设计源自于世界上最优良的向导学院，它就是：美国戎行”，“在美国水师学到的那些向导原则价格令媛”，“若是你参观过联邦快递的向导力学院，你就会发现我们公司文化里蕴含着美国水师的基因”。美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯说，“美军是全球最大和最复杂的企业”（比尔·欧文斯《揭开战争的迷雾》）。

一个值得深思的现象是，美国不少治理咨询公司的开办者（好比《打胜仗》系列丛书的四位作者）、诸多向导力练习专家（也包罗商学院的很多向导力研究专家）曾经担当过美军将领，或许是前武士，或许是西点军校和另外军事院校的前教官，他们在以军事向导力的理论与实操手艺陶冶和..一代又一代的美国企业家，并鞭策进行企业的团队扶植和组织厘革。

几乎能够断言的是，军事院校好比抗大、黄埔军校和西点军校才是锻造首脑、向导者的最佳熔炉，而商学院或许更适合于..职业司理人。

同样值得深思的是，美国也有一些企业家回身成了美军高级将领或主管与戎行相关的当局高官，好比福特汽车公司总裁麦克纳马拉（Robert.Strange.McNamara）曾经在上世纪60年月出任过美国国防部长，2019岁首的代理国防部长帕特里克·沙纳汉(Patrick Shanahan)曾经是波音公司负责全球供给链的副总裁，保洁公司前总裁兼CEO麦睿哲（Robert A.McDonald）卸职后出任过美国退伍武士事务部部长。

某种意义上，所有精良的企业基因中都隐含着军事文化的元素，而优良的戎行基因中也隐含着企业文化的元素。

企业和戎行另一个配合点是：必需络续打胜仗。只有络续打胜仗，才能持续活下去并活的有力量。

马丁·邓普西将军在书中倡导：让打胜仗的思惟成为一种崇奉！

我将这句话加了两个字：让打胜仗的思惟成为一种治理崇奉。

组织文化厘革与打胜仗的思惟

人类正在进入一个高度不确定性的时代。这个时代的最大特征是：数字反响。

信息秒速交叉传递、而且秒速扭曲传递；任何人在时时刻刻都可以诬捏新故事；一部手机就可以在随意处所掀起一场全球风暴；实情和假相、捏造和非捏造的界限恍惚了。

我们曾经坚信“事实是固若金汤的器材”，但在今天，人类即将步入事实不再靠得住的时代。

“在疆场上和商战中真正危险的是，你自认为已经胸有丘壑，而实际上你连本身看见的是什么都没有懂得”，这就是目前各类组织、尤其是军事组织和企业所面临的尖利挑战。

马丁·邓普西将军和奥里.布拉夫德的《打胜仗的思惟》一书恰是环绕着这一命题而睁开的，书中的大量出色案例和立异性的的观点，对处于渺茫与焦虑中的组织首脑、治理者们来说极具启迪性。同样具有开导性的厘革巨著《赋能——打造应对不确定性的迅速团队》的作者斯坦利·麦克里斯特尔也是一位美军四星大将。

这绝非偶然。从人类几千年的组织演化史看，戎行在每个时代都是厘革的前锋，引领着社会和企业组织的厘革。在信息手艺和互联网囊括一切的新时代，美军的组织厘革又一次走到了先锋位置。

组织厘革首先是文化厘革。企业治理界曩昔十多年的热点话题之一是“企业文化”，但无论是治理学著述照样企业家们，对事实什么是“企业文化”并没有一个很通透的阐述，从界说到外延到实践。

《打胜仗的思惟》付与了“组织文化”（企业文化）一个简明的概念：所谓文化就是“缔造一种叙事，一种包涵性的叙事”，创作一部富于想像力的“脚本”，组织组织的意识形态。

在企业中，有两种组织文化和组织脑筋，一类是关闭性的轮回式文化，缔造财富——分派财富——缔造财富——分派财富……月复一月，年复一年的轮回来去，走到必然阶段，一群人一大群人包罗创始人自身，都或者会陷入组织动力和小我念头的渺茫与焦虑，这是一种简陋的实用主义、粗鄙实际主义文化所带来的必然终局。

另一类是开放性的线性文化。组织中的他和他们是在一个直线上奋力奔驰，直线的正前方是使命、幻想和方针的牵引，直线的死后是一套基于人道的、偏于激进的激励机制在鞭策，如许的组织和组织内的个别、群体，怎么弗成能热忱彭湃地打胜仗、一个接一个的打胜仗呢？

然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是有一个先知般的组织首脑和一大群“无脑”的、遵守型的小人物和“螺丝钉”，叙事、脚本是少数人的自然权力，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。

然则，时代变了，并且从根本上变了，我们正在从数百年来的十进位时代弗成逆地跨入二进位（较量机+互联网+大数据）时代，人类传统的脑筋模式、文化形态、组织逻辑都将空前未有地遭遇推翻。

马丁·邓普西和奥里·布拉夫德开出的厘革药方是：缔造一个绝对包涵的新型组织文化。这包罗以下几方面：

◆人人一路“讲故事”：致力于上下配合来组织使命、缔造愿景，共创语境。

◆让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的恰是我们一路出发要去杀青的事业；让人人有归属感，“一路带着成功与失败的回忆走向将来”；赋能于组织中的每个细胞，同时给最下层的作战单元最大的、最多的决意权。

◆从“我们决议，他们执行”的向导力模型向“我们定偏向，他们决议，他们执行”的新模型大幅改变。“最好的主意并不经常来自组织的高层，往往是前方团队成员有着最具创意的解决方案，恰是这些方案最后救了我们”“向导者所需要的最主要的信息，经常来自于组织的最前沿，而不是来自中心”；

◆最大水平地抛却掌握，敞开襟怀拥抱权力的转变素质，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中；

◆秒速动作，培育上上下下对动作的偏好，让更好的动作更快发生，避免动作滞缓和瘫痪；

◆培养遍及信任的文化；

◆构建“蜘蛛网组织加海星型组织”的新组织变种。

一个重塑人类组织史的伟大力量正在隐约形成。而它首先发端于军事组织（正确的说是美军）和企业组织（以美国企业为主）之中。

打胜仗的团队和打胜仗的策略

打胜仗的思惟必需建构于打胜仗的团队之上。什么样的团队代表着“二进位”（较量机+互联网+大数据）时代的精良团队？依据《打胜仗的团队——若何让本身和他人获取更大的成功》一书的界说就是：敢于创变。

具体而言，就是小我和团队都要勇于迎接转变，超越自我并缔造新的自我。

美军的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！创变者团队的口头禅是：这个我来负责！这个我来向导！固然这很难，但我们能够搞定！

这两者都折射着一个壮大组织的内涵魂魄与外在气质，但前者是号令式的、居高临下的、榨取式的，后者则是自发的、自立的、自发的组织行为。

这两种组织文化对一个精良的组织来说都无比主要，但我们也必需意识到，一个超人、少数“天纵英才”发号出令的时代已不复存在，小人物们联袂“众创”事业、配合创造汗青正在成为一种常态，无论在军事照样贸易组织中，如许的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上推翻我们对传管辖导力的认知。

首先，创变型团队的向导力与职务和脚色无关，撑持它的是勇气、意志和登峰造极的贡献精神。其次，它的深条理内涵是：让每小我为本身负责，为依靠你的人和你地点的组织负责，为统一个组织的统一个方针负责。

团队中的每小我依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的兵士，也同时互为向导者，所以他或他都必需拥有健康的人格——价格观与动作力协调一致；拥有可托度和责任感；拥有宽广的眼界和自决心；拥有热忱如一的办事精神，同时可以持之以恒的表达本身。

办事精神是现代向导力的根蒂。

打胜仗的团队必需有一套厉害如刃的策略，这就是布赖斯·霍夫曼在《打胜仗的策略——使用红队策略博得一切竞争》中所系统阐述的“红队策略”。霍夫曼堪称是一位卓越的“红队思惟家”，但他关于红队策略的理念、原则、方式与练习技能则首要源自于美军的红队规划。

美国是一个始终怀有忧患意识和自我批判传统的国度，但从1989年11月9日柏林墙坍毁的那一刻起头，它走入了长达10年摆布的“天主之国”的幻觉时代，最具标记性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山的成名著作《汗青的终结与最后一人》的横空出生；标记之二是浩瀚物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟于基金公司和投行，使得华尔街的资源赌钱游戏指数级地扩张和泛滥，并进而在摆布美国经济金融化、虚拟化走向的同时，也助长了全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶级们遍及认为，享用“和平盈余”的时代降临了（见埃里克·拜因霍克《财富的发源》）。

然而，“双子座大厦的废墟让美军重建批判性脑筋”，这就是美国陆军的尖端红队规划的降生。“911”带给美军的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的价值、遭遇失败的价值从来都是摆在面前的，而打胜仗的价值则是骄傲自傲。

“骄傲自傲是人道的一部门，群体脑筋也是人道的一部门”，人们很轻易酣醉于一次几回的胜利之中而忘乎所以，也很轻易在公共的非理性盲从中失去判断力。“红队策略”就是针对人道和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调手艺”。

必需认可，在组织中构建“红队策略”是一个相当难题的向导力工程，但缺失了如许的策略，必将支付繁重的价值。

以色列边防军有一个“第十人原则”：前面的九小我在认知上高度一致，第十人就必需经受起挑错者、否决者甚至损坏者和推翻者的责任。

亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化：你独一能够做的，就是把所有器材推翻，从零起头！

“我们让某些人饰演魔鬼辩护人的脚色，他们负责问所有真正难题的问题，他们的工作就是在我们完成的工作上挑偏差”“这就是我们自始至终所做的”。

但可惜的是，拥有如许DNA的企业并不多，拥有这种秉赋的企业向导更是凤毛麟角。

华为：一个向中外戎行进修若何打胜仗的企业范例

打胜仗的组织都是相似的，失败的组织各有各的根因。华为，一家降生于中国的私人合伙制企业，几乎是从零起步，30年后一跃成为全球信息手艺行业的领先者之一。

其快速崛起的身分有好多，包罗理念立异、轨制立异、手艺与产物立异等，但不容轻忽的最主要的一点，就是它有一支接近20万人的敢作战、能作战、善作战的贸易军团，30多年一路披荆棘披、一路打败仗与打胜仗，而打胜仗的概率远远凌驾于打败仗的次数。

而且，即使打了败仗也毫不悲观，“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，华为的创始人任正非经常用雷同的说话激励跟随者们。

乐观主义是华为文化的引擎，开放是华为的魂魄，向世界上一切最进步的组织削足适履式地进修，是华为追赶和超越竞争敌手的焦点暗码。

IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”，而向中外戎行学治理，也在很大水平上塑造了华为的英雄主义的组织气质，尤其是对标戎行组织（好比西点军校。西点军校的治理方式和教育体式一向对华为的组织扶植影响很深。）进行组织文化与组织体系的一系列厘革，使得华为在成长为一个有必然汗青的大组织之后，依然葆有强悍的斗争力和壮大的凝聚力。美国有很多伟大公司好比福特汽车、联邦快递等也都从戎行组织中吸取了雄厚的治理营养，“你不会成为美军，但必然需要强悍如美军的团队”（见《赋能》一书封面文字）。

华为的阶段性成功，也是企业文化的胜利。使命、愿景和价格观是19万常识劳动者的精神旗号，而如许的“形而上”也总能转化为一种从上到下的壮大动作力和执行力，这是华为的“类戎行”特质之一，也是器材方诸多成功企业的焦点特质，本人在《理念·轨制·人》一书中对此有系统阐述，不再赘言。这里想偏重介绍一下华为的自我批判文化和组织厘革。

自我批判是一种文化自洁机制，也是一种轨制化的纠偏机制，它从华为公司创立至今，一向经由多种多样的体式施展着伟大感化，包罗治理层从上到下历久对峙的民主生活会、全员介入的“罗马广场”心声社区、蓝军部等等，某种意义上，这些都代表着一家企业在新手艺时代所进行的普遍而深刻的“企业民主治理实验”，它事实上已经和正在内化成为华为治理者们和大多数员工的“蓝军脑筋”（美军称之为“红队脑筋”）、“蓝军策略”（美军称之为“红队策略”）和“蓝军动作”。

心声社区换个角度看，也能够称之为华为的“红蓝军靶场”，公司几乎任何重大决议、决意、高管（包罗任正非）的讲话、高中层治理者的某些治理动作和行为作风等，都邑被置于19万人的與论监视之中，被反攻或赞扬，被否认或一定，而它的掌舵人任正非则直言：表扬华为的我不看，我只看骂华为的……

事实上，华为集体层面的“蓝军参谋部”的独一本能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”申报。

心存怕惧，则会连结警醒，并络续进行自我革命。正如布赖斯.霍夫曼所言：使用红队策略博得一切竞争。换成华为的表达：运用自我批判（蓝军策略）博得持续成功。

马丁·邓普西在机要视察阿富汗崇山峻岭的一个美军前沿阵地时，一位上尉军官向这位陆军大将介绍了一本书：《海星与蜘蛛》，而且注释说，“若是砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。若是砍掉海星的胳膊，它会长回来”“与海星的格斗越猛烈，它就会越涣散，从而也就变得更具弹性和适应性”。

上尉的话给了将军很大开导，并促使他不只研读了这本书，并且与《海星与蜘蛛》的作者进行合作研究，《打胜仗的思惟》一书就是他们的研究功效结晶。

无独有偶，从2009年始，华为以简化治理为焦点的组织厘革也是在统一个思惟维度上睁开：让听得见炮声的人批示炮火；眼睛对着客户，屁股对着老板；一切为了前方，一切为了胜利；做强枪弹头……

尤其是合同在代表处审结的厘革试点，其观点与把持体式与美军在信息手艺配景下的组织厘革有诸多相似：中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险；向导者的特长在于定偏向和定计谋，而不是掌握和示知；决议速度、执行速度和应变速度决意生死成败；向下充裕放权，赋能并赋权于下层的每个细胞……

任正非这两年经常讲到“八爪鱼”，“八爪鱼的每个爪都是一个小脑”，八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来，华为今天和将来的厘革偏向，是在谋求缔造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。

这将是战胜大企业病的一种激进测验，而邓普西将军的《打胜仗的思惟》或许可以对包罗华为在内的很多大企业带来启迪。

阅读建议

向导者、治理者们在阅读《打胜仗》三本书时，应该反思和商议以下问题：

我们若何连结团队中的每小我对打胜仗的饥渴？

我们若何连结每个组织单元对打胜仗的信念？(一艘破船或者让整个舰队三军覆没)

我们若何让团队始终连结精悍、天真、快速回响？

我们若何连结整个组织对打胜仗的热忱？

我们若何战胜很多大公司的骄傲谩骂症？

我们若何可以在每一次无路可退时趟开一条胜利之路？（每个伟大的组织都在其汗青上有过无数次绝境逢生的履历）

...........

2020.6.16于北京

为了匡助企业创始人及焦点高管团队深入进修华为经营哲学，提拔向导力，率领团队打胜仗，华营于10月22日-24日特开设《创始人班A-经营逻辑》课程：

▲点击图片即可查察课程详情

▼点击阅读原文，在线预约报名！