HR，如何提升自己跨部门的能力？

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日常HR与业务部门打交道，最感头痛和无助： [转载出处：www.ii77.com]

他们偶尔支持一下自己的工作，但大多数时候都在质疑HR在干什么？都干了些什么？没有你们我们也一样。

没有问题的时候，他们不愿意接受HR的建议，有问题时，他们把问题全部推给HR，认为这都是HR问题。

招聘、..、绩效、激励、企业文化、劳动关系，他们觉得这一切更是HR的职责，少有共同语言 。

跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？（欢迎留言）

我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：李经理，你的报告给我了吗？李经理说：我早都给你了！前天，上一周就给你了！高层：是吗，那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？

跨部门沟通中问题的根源有哪些：这个根源，有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的，这些层层都有。

如何去解决：

一、为他人着想

跨部门中经常出现一个问题，就是用两个字来形容。它叫什么呢，为他人着想。用两个字形容是什么？角度。四个字呢？换位思考。但是，换位思考它是一种意识。刚说这个换位思考的事，但是我经常听到的跨部门之中是这样。

你看他们现在品质这么慢，我怎么这么有想法。你看搞得我们现在经常被老板批，这是一个经理说的话。另一个经理站出来了，说你不知道，我原来在那个部门干过。我告诉你，它现在还好多了。够快了，原来比这还慢。

你看两句不同的话其实说了什么，两句不同的意识。所以我们经常说角度，经常说换位思考，其实换位思考，在跨部门中是最难的。那么怎么解决它？

这一块我只说一句话：就是所有听跨部门沟通的课，我一定给他这个分享。就是当你要做另一个部门决策的时候，一定要问一句话：假如我是他，我怎么办？你问了这句话以后你再去做决策。你看我们经常说的你去为他人着想；但是真正我们看的结果，很难做得到。

二、用数据说话

第一个就是图表化，是被逼出来的。为什么说要用图表化，源于总经理和高层太忙我们很多的企业现在推什么？推一页纸的管理，都推一页纸，为什么？

是因为：我们曾经做了一个这样的实验，假如一个部门经理的报告写三页，总经理的秘书，要一天费两个半小时的时间来整理。然后总经理要最少花 20 分钟到半个小时的时间来看。

问题：你看今天你所有的东西不要简单吗？你不要说了就实用吗？不要解决吗？但是你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起，简单就不简单了，问题就复杂了。经常说在这个方式上，你自己可能经常用的。但是你的数据收集不容易，我们现在有推行绩效考核的企业。就是这招用起来非常麻烦。你今天说，给人家的绩效证据，是告诉我你那个六次部门差错率。

人家不认账，为什么？他不认账的，原因也在于什么？在于这一块。其实你用数据说话的原理，所以这些技巧，更多的是用原理来实战地来发挥。反馈回来你看他这样用的时候。

你知道这个原理，你才可以用得更好。才可以用到极限所以建议各位：就是我们既然跨部门的话，在沟通中真的要简洁。要用数据说话，最好要用非常简单的方式来呈现。用一到两句话，能说得明白就可以了。能不用书面的，尽量就不要用书面的；但是用了书面的，三言五语然后签字确认。

三、复杂问题简单化

为什么跨部门沟通，太多的问题，太多的时间。其实仔细想起来，就是没有太多的瘦身方法，你把简单的问题搞复杂了，所以复杂的问题就要时间。时间多了就容易吵架，因为做得久了就容易发火。

就是这样恶性循环，还是回归到那个方法。你源头又错了，你的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂？还没有看完，还没来得及看。福特是不在这个方面浪费工夫的，能说的就不要写。

能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。反馈了以后，必须有人强力执行监督，然后所有的部门经理，每一周都要探讨：我计划完成得怎么样？问题怎么样？所以这些方法会造成我们所有现在。目前我们好多的企业，确实是因为要仔细地检测一下目前的体系。

四、借力使力不费力

借力使力你一定用过，什么是借力使力。这件事情很难，没有办法我请的我们那个副总，我先征求了他的意见，然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力，但是我想谈的这一招：第一个，你用起来不容易。

我们跨部门之间好多的问题，为什么很多时候你直接去谈，可能谈不了，但是你要找另外一个经理帮忙，他可能就把这块给你做得很好。甚至于你的一个下属去，比你亲自去的效果还要好，甚至于这句话，让总经理说一句话你再去，效果也非常好。

五、沟通面对面

都知道沟通中是面对面的沟通，但是这几件事情我们做得怎么样？请问一下把你们曾经在会议上说过的话。现在回想起来，您觉得那件事是在会议上说好？还是单独跟他沟通好？回想一下，我们有很多的事情，是在会议上谈的，如果我们都知道面对面的沟通是最好的，但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通，经常出的问题也在这里。

为什么说同样这些部门的经理，只有 AB 两个部门有这种事。其他的部门是没有呢？那人家为什么说同样一个机制，同样一套组织、同样一套问题。你们两个有，他有。你说这个问题在哪里呢？所以反过来讲它一定有很多。你要不哪个招错了，要不哪个步骤错了，所以面对面的要拿去就用。

六、到位不错位

到位不错位。什么叫错位，错位就是跟谁谈谈得更好。而你没这样做，就是错位了。

【案例】

曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话：张总你看，这个 HR 现在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。头两年招人还像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火，我们现在人员的招聘成了大问题。这句话只要一说出来，试想，今天是做 HR，说句公道话，心里不得劲。

但是这种方式有没有更好的解决方法呢？可不可以直接找到 HR 部门经理呢？所以我们很多现在的优秀管理者部门经理是这样做的，他不做这样的事，直接往上走；他会直接找到我们 HR 说一：你看，这里是我哪里出了问题？

我用人的标准没跟你说清楚？还是现在人不好招？但我要的人确实来了以后，上个月我看了，六个人之中有两个还行，但那四个好像不太能干活。你看我们两个沟通一下，这也是跨部门在沟通。两个经理之间，这种方法——换一种方式看看。

所以，这一章就是坦率地说，一定要到位，不能错位。怎么沟通、跟谁沟通最好，能解决他 ，想这句话。

第七节、化解不误解

什么叫化解？当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办？我们就说了一个最佳的答案。这个最佳的答案，我们怎么样出来？我们在所有跟的时候，一定要非常好的一种氛围。即便沟通不了结果，也千万不要破坏这种氛围，以期待于下次的沟通。

第二句话是一定要写上一句话，要做决策的时候，要看假如我是他，我怎么办？形成你的换位思考意识。

第三句话就是把事情要做得简单。因为真正把所有的问题做简单了才是真正的不简单。

借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你觉得哪种方式更好，你就大胆地去借。能够把这一招都用好的，会帮你化解比较难的多难问题。

面对面的沟通是一种模式，是最佳的方式。所以要反思，这一件事情用什么方式方法说更好？那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。

在跨部门中，跟最有效果的人做最有效果的事，千万不要我们没有解决问题，倒意外地增加了沟通的障碍。

业务部门自恃在企业中的首要地位、管理层的重视；

总是以业务为借口，消极配合做好人力资源工作；

他们更很少意识到，他们作为用人部门是人力资源开发管理的第一线；

尽管企业领导也能意识到人力资源管理的重要性，但是，总是把人资工作看作是事务性的工作，支持力度不够；

业务部门可以拒绝HR的工作合作要求，但是HR没有任何借口可以拒绝对他们的支持和服务。