“生于雇用，死于留存？”员工去职是因为你没做对这件事……

• 作 者 | 林子姝，GHR原创作者

“生于雇用，死于留存”，是好多企业在人才治理上都面临的逆境之一。

为什么辛辛劳吃力招来的人才，留下的却寥若晨星呢？

其实归根结底，是你的人岗成家出了问题。

招错了人、用错了人，才是企业人力成本的最大虚耗。

某公司近几年主营买卖业绩节走高，为了能网罗全国各地的精良人才，在总司理的率领下，人力资源部开展了管培生培育的“雏鹰规划”。

一轮管培生雇用竣事，20场全国高校宣讲会，1000人介入面试选拔，100人经由层层选拔获得工作机会成功入职，雇用入职率为10%；

100人被分派到公司各大版块进行6个月轮岗培育，试岗期内，自动去职35人，公司优化掉15人。该批新员工留存率为50%；

最终50人经由6个月的轮岗期，成为公司正式员工。

1年后，该批员工留存率为20%；

2年后，留存率降为10%；

3年后，昔时那100个管培生中，留下来的人寥若晨星。

当“雏鹰规划”的实施究竟评估申报报告到公司向导层面后，该公司再也没有重振旗鼓的搞管培生培育规划了。

为什么一个好的后备人才选拔培育规划，究竟却与预期相差甚远呢？

为什么招来的人这么多，留存率却这么低呢？

我们换个思路，从人和岗位的成家度去剖析原因。

揣摩一：当初没有招来合适的人。

三观纷歧致，公司首倡加班文化，而员工只想朝九晚六。

双方需求点纷歧样，公司进展以低薪高提成的薪酬激励员工。

而员工却想要一份能拿到手的不乱的高工资。

揣摩二：合适的人没有放到合适的岗位。

员工能在某个岗位上干的非常超卓，会至少相符我们的3do原则中的一条。

◆Able to do  能做

◆Willing to do 甘愿做

◆Suited to do 适合做

人力资源设置系统根蒂架构

人岗成家

何为人岗成家？

通俗点讲，即为人员和岗位是否成家。

它更像是人力资源设置系统的根蒂框架。

只有这个框架搭建对了，人力资源才能获得最大化的设置和使用。

人岗成家错了，招错了人、用错了人，是人力成本的最大虚耗。

人岗成家度低，会导致工作效率低业绩究竟差；

员工写意度低流失率高，组织阻滞不前甚至呈倒退状。

千里马从来都不是一个权衡尺度。

A岗位的千里马，错用到了B岗位上，或者最终成为了一匹废马。

伯乐的慧眼，不在于他发现了一匹好马，而是他发现了一匹适合本身的马。

最优原则，并非是最精良的，而是最合适的。

我们在选人、用人、育人中都要铭刻于心。

当我们从脑筋层面，熟悉到了人岗成家的主要性后，我们就要从行为层面去实践剖析。

你做好了人员评估了吗？

人员评估，首要环绕人的性格、喜爱、潜力、能力四大块做剖析。

这些我们都能够经由人才测评对象、人员清点等形式进行评估。

1、性格评估

我们最常用的对象为性格测试，好比说大五人格，九型人格，MBIT职业性格测试、FBA性格色彩测试。

好比FBA性格色彩，将人的性格分成四大类，每一类型的性格特质都邑有响应的职业倾向。

◆红色：康乐念头，外向的鞭策者

◆蓝色：完美念头，最佳的执行者

◆..：成就念头，有力的批示者

◆绿色：不乱念头，和平的促进者

2、喜爱认识

我们经由在面试中的扣问、工作中的视察和员工的互动沟通中，认识员工喜欢干的事。

任何事情，只要你有乐趣做，究竟都不会太差。

好比说一个很喜欢写作的员工，你放置他去做一些文字创作的工作，想必他也很愿意。

3、潜力挖掘

潜力挖掘，是为员工将来职业生涯成长做预备的。

即员工在现有岗位上没有施展出的能力，但在将来或者具备或许施展出来的能力，通俗表达为他还能干什么。

4、能力评估

分歧类型的岗位对员工的能力要求点是纷歧样的。

我们企业常做的绩效评估是对员工曩昔行为和究竟的评价，能力评估是对员工如今的工作行为和究竟做的评价。

你做对岗位评估了吗？

岗位评估，首要环绕岗位职责和岗位要求、岗位价格来睁开剖析的。

1、岗位职责

指该岗位需要完成的工作和承担的责任。

我们在有地位空白时，总少不了要先确定这个岗位需要负责的工作局限有哪些？

岗位需要完成的工作究竟是什么？

岗位对表里部承担了哪些脚色和权限？

这是岗位确立的第一步，也是最主要的一步。

2、岗位要求

指胜任该岗位的人员该当具备的资格前提。

包罗学历、工作经验、身体本质、常识要求、花样水平等。

人员在岗时是否相符岗位要求，会直接关系到该岗位缔造的业绩和价格。

当人员资格前提超出岗位要求时，表明她在任职资格这块，是非常胜任该工作的。

岗位职责和岗位要求的剖析更偏重于工作剖析，在企业中最常用的示意形式为岗位解说书。

当工作剖析完成后，我们别忘了还需要做价格剖析。

什么样的岗位缔造什么样的价格，什么样的价格公司给什么样的薪水。

3、岗位价格评估

是指一个岗位对组织的进献水平巨细。

它清扫了此岗位在人员工的能力、本质影响的，强调纯真的岗位价格，对岗纰谬人。

岗位价格评估是我们薪酬系统设计的要害，是薪酬平正性的客观根蒂。

人岗成家的对象应用

连系人岗成家原则，我们最常用的对象为岗位胜任力模型和人才清点。

在这里简洁的和人人分享一下借用对象做的人岗成家的重点工作。

1、搭建岗位胜任力模型，包罗通用能力、专业能力、焦点能力等。

2、对岗位人员进行潜力测评，包罗职业性格测评和职业乐趣测评。

3、开展针对岗位的胜任力测评和人才评估清点，评估人员在岗位上的绩效、能力等身分。

4、对岗位人员进行潜力测评，包罗职业性格测评和职业乐趣测评。

5、评估人岗成家度，形成人才成长评估申报，制订员工后期培育规划。

我们在做人岗成家时，想要把人和岗位这2个因子做好剖析评估，必需要把握人岗成家度的六度轨则。

◆人的能力和岗位的成家度

◆人的潜质和岗位的成家度

◆人的喜爱和岗位的成家度

◆人的性格和岗位的成家度

◆人的职业成长和岗位晋升通道的成家度

◆人的需乞降岗位待遇的成家度

六度轨则把握好了，在实际的雇用、..、薪酬、绩效等工作中，我们就有了可权衡的标尺。

凡事预则立，不预则废。