万达前高管这样描述万达的执行力

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不知不觉，脱离万达已经两年了。仍时常会眷念那段金戈铁马，忙忙碌碌又轰轰烈烈的履历——相信每一个脱离万达的人，都邑有同样的感触。那是一段热忱燃烧的岁月，那也是一段天天打鸡血的日子。

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王健林说万达有着全世界最强悍的执行力，固然略有夸张，但此言并不虚。所谓企业文化，就是老板的文化。

当王健林凌晨4点的行程单被收集刷屏的时候，我们不得不感慨：比你年长的人，比你还起劲！比你精良的人，比你还起劲！比你有钱的人，比你还起劲！

在这么一个既强势又有计谋目光的老板向导下，团队的斗争力就可想而知了。打败仗的团队各有各的原因，成功的团队倒是具有沟通的特质——《亮剑》里李云龙向导的军队，个个都是嗷嗷叫，逢敌必亮剑，宁可死在冲锋的路上，也不肯意柔弱退缩。

那么，为什么万达的团队如斯有狼性？

万达的猎头费用是业内最高的，据说每年有几万万。曾几许时，万达的人力资源老总们不在招人，就在招人的路上。而万达的人员举止性也是最高的。

万达每个月都邑发布几十上百名的高管录用名单，各路英雄俊杰，在万达走马灯的来往来去，成为一景。

记得刚入职时，就有同伙敷陈我，在万达前三个月是个坎，能力不成或适应不了都邑脱离。三个月能熬过来，则后背就适应了，但并不料味着能够定心，被干掉的危机仍然无处不在。好比：

业绩指标没完成，被干掉

主要一二级节点亮红灯，被干掉

能力强，但审计有问题，被干掉

不遵守上级指令，被干掉

开会预备不充裕，被干掉

即使是副总裁级别，也不破例，万达电商、金融一再换帅，就是最好的例子。能在万达干上三年的高管，根基都是大神级的人物。

一个精良的项目班子=最懂..的设计总+最懂..的财务总+最懂..的成本总+最懂..的工程总+最懂得整合资源的..总+最支撑..的项目总。缺一弗成。

有好多人埋怨万达治理文化没人道，这切实是事实。但若是从治理的角度来看，为何有些事情会“不讲事理，不原谅面，欠亨情面”？甚至在轨制执行层面过犹不及？为何万达要营造一种“人人自危”的文化？而恰恰在这种严苛的气氛下，万达一路高歌大进。

甚至王健林一声令下转型，整个万达便决然决然的去房地产化，都说船浩劫掉头，但万达这艘巨舰说干就干，若是没有强势的执行力，还真不是一样企业能做到。

无论加班多晚甚至今夜，班子成员第二天必然准时上班。皆因，治理不只是发号出令，更主要是以身作则。

比尔盖茨曾申饬他的员工，微软离破产只有18个月。任正非也曾经以一篇《华为的冬天》而被企业界祭奠。由此看来，危机文化从来都是精良企业的基业长青的基因。

中国古语“生于忧患，死于安泰”也恰是这一意识的施展。非洲大草原的羚羊，天天一睁眼就得没命的奔驰，否则就会沦为狮子的猎物。

但对于企业来说，老板有危机意识很正常，但若何能让整个团队都连结着危机意识，这就不轻易了。

我们经常诟病国企的低效安闲，那是因为国企的员工没有危机意识，干好干坏都一个样，打国度的工。

治理既是一门手艺也是一门艺术。而施展在万达身上，能让宏大的系统高效运作，千钧重担万人挑，人人头上有指标。的确是万达的焦点竞争力强势施展。

每月一度的万达..大会，是每个月最主要的日子，也是高管最重要的时刻。

石景山万达酒店大宴会厅，几乎全男性高管的千人会场，黑压压一片，万籁俱寂。月度业绩优异的公司总司理，会上台分享经验。而月度业绩不达标的公司总司理，则要上台述职。中央还有或者蒙受丁（本锡）老爷的现场打断，当面质询，排场无比作对。

某项目总，上个月作为示意欠好公司在月度大会上台述职，这个月作为示意精良公司上台分享经验。轨制并不是儿戏，戏剧般职场履历的背后，是治理的不原谅面，是团队的不服输精神。

本人操盘的万达茂项目，在2015年2月份春节时代，商铺大卖。3月眉月度大会有幸被选中作为标杆项目分享经验。

周六开会，我提前几天就到了总部，在总裁助理、副总裁指点下，撰写PPT，写完还要跟齐界总裁过目，究竟第一次总结的偏向纰谬，从新又改，曲晓东副总裁亲自指导，逐字逐句的改，排版、字体、字号、行距，甚至标点符号也是严厉要求，终于在周五下班前获得齐界总裁的高度承认，得以解放。

总部..中心所有同事都很诧异，一样这个申报在周五齐总裁过会后，还要再改一个今夜才能在周六正式上会。而我能顺利过会，已经算是一个事业了。

为何一个PPT都邑让副总裁、总裁如斯正视？背后的原因，是对声誉感的强烈追求。可以当着所有高管和总裁们的面，上台分享，是一种莫高的声誉。而选出的标杆项目，则必需拿出充沛的干货，才能让千人会场信服。代表项目上台的总司理，背后是整个分公司团队的集体声誉。

而对于因示意欠安而上台的总司理来说，“你让我上台，我就让你先下台”是他们最常对部下说的话。一荣俱荣，一损俱损的价格观，在整个团队上下已经获得周全渗透。而一个新人在如许一个具有超等声誉感的气氛里，想不拼尽全力，都很难。

对胜利的盼望，已经融入万达团队的血脉，对于从武士身世的王健林来说，战必胜，是万达的军魂。

胜则碰杯相庆，败则拼死相救，这不光是一句标语，更是我在万达工作时的真实感触。

大公司，扁平化管控系统的妙处在于：某个项目的成功经验或许教训，能够瞬间被其他项目分享、借鉴、复制和规避。小到一个告白设计，一场运动谋划，亦或一次促销的现场包装，一个样板房的气势设计。“因沟通而善战，因进修而壮大，因扁平而天真”。是局外人所体味不到的。

本人2014年操盘南宁万达茂，年度义务是15亿（10月底开盘），考虑到是投资140亿的文旅项目，整盘..费用2.5%，但第一年总部给了5%的..费用（含展示中心软硬装、样板房样板区、运动、推广、物业、..团队薪酬奖金等等），算起来有7500万，的确不少。

纯真..推广和运动费用就预算了2000万，项目8月份起头推广，9月6日开放，10月26日开盘，短短两个多月时间，要花掉大部门..费用，那花钱的感受，就一个字——爽！

但开完盘没多久，总部..专审同事就衔命前来搜检，从招标文件合规性、到供给商选择规范性、到发卖档案完整性、到物料价钱全集体对照，到未立项先执行合同清查。

总部两位专审同事，要了一个专门办公室，把..所有费用花销彻彻底底查了个底朝天。总司理担心我屁股不清洁，暗示我请客送礼，但两位“特派员”公务公办，拒人千里之外，吃饭只吃工作餐，礼品一概不收。

所幸，除了一些执行细节有点小瑕疵之外，并没有原则性的错误，更没有经济方面的问题。固然节奏超快，但忙中并没有乱，专审同事给出了较高的评价。

2015年1月份查完，3月份项目就被放置上了集体月度..大会，成为标杆性项目分享经验。至此，我终于领略，标杆的发生，对全集体都有主要的进修意义。但前提是，该项目高管的屁股必需清洁。否则今天是标杆，来日查出来是不和典型，就有损向导们的贤明了。

而审计部门，则是王健林直管的部门，也是整个集体的“中纪委”，每时每刻为企业保驾护航。按照王健林的性格，万达每年都有高管被送进牢狱的例子。足以看出万达捍卫治理文化的决心。

充裕的授权，有效的监视，严厉的要求，高于同业的薪酬，苛刻的业绩指标，对划定轨制的敬畏。这些组成了万达的治理文化，真正做到了让高管们头顶每时每刻吊挂着指标的压力和监管的白刃。在集体统一的批示下，千军万马，冲锋陷阵，使命必达，蔚为壮观！

陈春花先生曾在一篇文章中说：为什么组织激活的力量那么壮大？因为不管处于什么情况，在组织维度，一个企业始终面临两大挑战：一个挑战是组织能不克适应外部转变，另一个挑战是组织能不克让内部连结热忱。

按陈先生的概念来视察万达，我们看到：

万达一方面在营造组织的危机感，另一方面又在制造着员工无上的声誉感，激发组织能量。

一方面赐与组织充裕授权，解放生产力，另一方面又经由轨制严厉监管，苦守治理底线。

这正好是胡萝卜加大棒的企业实践，也是王健林治理哲学的生动施展。

固然万达去房地产化的计谋调整，让其逐渐淡出行业第一梯队。将来的万达，或许我们会逐渐生疏，但万达的文化，仍在陆续和传承，仍足以证实这是一家非常精良的公司，万达的执行力，值得所有的企业进修。

起原：强势..