不做“甩锅侠、背锅侠”，你应该这样对待任务

2020-05-28 01:21:33

[转载出处：www.ii77.com]

本期导读：

跟着大部门企业进入立异驱动和向导力驱动的新阶段，组织内部问题日益凸显，好多人都邑陷入承担过多责任和逃避责任的恶性轮回中，难以抽身。为了解决这一问题，我们要学会分配义务和承担责任。一路来看看吧~

把稳！你或者中了“责任病毒”
避免“责任病毒”入侵，先做好预防吧
已经显现“责任病毒”怎么办？这里有“特效药”
来吧，向导者们，正面应战“责任病毒”

本文是2020年5月推送的第28篇干货，计4840字，阅读时间10分钟。

文 | 罗杰·马丁（Roger L.Martin）有名治理巨匠、贸易思惟家

起原 | 《..》杂志

本文凭据机械工业出书社《责任病毒若何分配义务和承担责任》一书整顿而成。

“要么与我无关，要么你别插手！”

“我们要把事情先划分清楚，否则出了问题算谁的？”

……

在组织中，以上对话是典型的“责任中毒”现象。跟着大部门企业进入立异驱动和向导力驱动的新阶段，组织内部问题日益凸显——难以明确义务界线、逃避责任、对失败布满惧怕……每小我都陷入了承担过多责任和逃避责任的恶性轮回中，难以抽身。

图表责任病毒恶性轮回

一旦碰到压力，大脑中的杏仁核就会被调动，发生“打”或“逃”的设法。

图表 “责任中毒”示意

“责任病毒”无处不在，固然施展在小我身上，但其根源却深深扎陷于组织的焦点文化之中，风险极大。

把稳！

你或者中了“责任病毒”

天然界遵循能量守恒定律，责任亦然——

在一段时间里，两小我之间的责任静态守恒；

在一段时间里，单人的责任动态守恒。

即在任何情形下，责任都有定量，任何一方若是承担责任过多，另一方就会削减。

“责任病毒”所造成的大部门损失都是由此发生的。组织一旦被责任病毒侵袭，究竟会有什么样的风险呢?

侵蚀团队协作能力

责任病毒首先冲击的是团队的协作能力。从主导价格观的角度来看，协作有时会存在必然的失败身分，从而导致组织成员显现“匹敌或逃跑”的危险行为，使得整个团队陷入“要么有力不使，要么能力不敷却要承担更多责任”的南北极分化状况。

无法进行协作也就意味着单个成员的能力无法整合，交流与借鉴变得难题。当公司走向国际化时，还会导致经济效益显现问题。不清剿责任病毒，不光国际化项目不克实现资源整合，还会影响企业与其他公司、客户和供给商的合作。

信任消散，曲解加深

因为没有明确的责任分工，每小我会对潜在的失败或者性作出过激回响，责任的静态守恒会使人人所承担的责任份额差距越来越大。平时工作中，为了避免陷入作对境地，每小我都在猜测而不是扣问对方的设法与念头，从而发生曲解和一些关于“对方怀有欠妥念头”的臆断，一旦显现看似与某些念头相符的行为，未经证实就默认事实，曲解进一步便会导致不信任，严重时还会显现怨恨情绪。

在这种气氛下，组织很难针对某种建议开诚布公的商议与沟通。长此以往，责任病毒会使企业变得因循守旧，将来很难有大的作为与勾当。

决议能力萎缩

组织中决议能力萎缩可经由常见的两种工作场景施展——

“我说了算，你们只要照着干就好。”

“人人投票抉择吧。”

第一种场景下，向导者专制，没有给他人选择责任的机会，更不要提决议能力了；

而第二种“从众投票”亦不克施展所谓的民主，只因决议僵持不下将就接管，也纷歧定是准确的究竟。

两种场景下，因为责任病毒的损害，使得组织的决议能力下降，整个团队陷入逃避责任和推卸责任的恶性轮回中，导致一系列“创伤”与失败。

这些失败又会破坏人们的合作能力，制造出一种互不信任、互不睬解的气氛。最终，导致整个团队决议能力的萎缩，每小我都变得没有经受。

避免“责任病毒”入侵，

先做好预防吧

责任病毒入侵组织之前，是否有“疫苗”可预防？

对此，我们需进行构造化的决议流程，竖立一套相对完美的团队治理模式，明确责任划分，避免责任病毒给团队带来危险。

打破“寒暄潜划定”，用构造化决议

在企业或团队中，科学的决议流程能让人做出最佳且具有说服力的选择，有利于划清责任界线。精巧而有说服力的选择源于合理的逻辑以及有效、有代表性的数据，它们能够经由以下四个步伐来获取。

形成选择

征询他人的设法和定见前，至少拥有两个或许两个以上的方案很主要，如许才能形成选择。并且这些方案必需是可落地的，能够让团队成员全力投入到流程中。

思想风暴

把问题酿成多数个选择之后，下一步要做的就是扩展选择列表。此时，营造开放协调的气氛非常主要；思想风暴，鼓励人人说出设法，向导在此过程中不揭橥见解，无论何等奇异的设法悉数记录下来；在接下来的决议流程中，再剔除弗成行的建议。

划定前提

此阶段需要将完成方针所知足的前提列好，假如某些设法知足不了这个前提，此时就能够将其清扫了。在确定要害前提时，我们可采用一种叫做“反向工程”对象——首先假设结论是可行的，然后据此倒推出哪些逻辑和数据是准确的。

设计有效测试

想知道概念是否可行，有效性测试是最好的法子。在测试过程中，如有贰言能够谈话，也可针对贰言进行测试，如许能够保障每小我的责任存在感。测试的方式必需要有说服力，尤其是针对团队中持最大猜忌立场的成员，若是他不是发自心里地支撑某个设法，就算最后团队杀青一请安见，进展流程也只是假象。

有了如许的决议制订步伐，团队的成员才能真正地舆解决议的意义，全力地投入到决议的实施中去。团队只需要审查、剖析测试究竟，就能够做出决议。个中需要强调的是，整个决议过程中，必然要让否决声音最强烈的那些人介入进来，获得他们的承认，那这个决议必然是可行的。

想要修补团队关系？试试框架试验

责任病毒会使团队中承担过多责任的一方以及逃避责任的一方同时认为：对方的立场越来越极端、越来越消极。在这套脑筋框架下，双方很难沟通合作，面临问题往往匹敌、逃避或不合营。

此时，我们就算采用构造化决议流程也很难冲破意识框架，将流程推进下去。是以，要接纳解救办法来抵当责任病毒，就必需对带来这种病毒的框架做出改变。

脑筋框架起原于主导价格观，会使团队中的每个成员都试图起劲让别人用与本身沟通的目光来看问题，并认为这就是独一准确的尺度。一旦框架完全确定了之后，它就会推进责任病毒向着逻辑的极限成长，一方会承担更多的责任或许进一步逃避责任。

而框架试验是一个能够匹敌病毒、修补关系的对象。它并不是一会儿覆灭所有的责任病毒，而是用来阻止意识框架的恶性轮回，并为良性轮回供应机会。

图表框架试验

经由框架试验，我们会从新审视今朝的近况，改变束缚自身已久的主导价格观。同时，在重构框架的过程中，其他人的意识形态也会为我们打开一条裂缝，看到平时不克视察到的事物。

执行改变后的框架并不是一件轻易的事，弗成过于冒进，需循序渐进。为了将执行中每小我的不安水平降到最低，事先我们可放置一场特定的交流，让每小我可以有充裕的时间周全地应用改变后的框架。在交流中，每小我对框架中的内容进行注释与解说，并针对对方的情形加以调整。

责任阶梯能够帮你做仔细划分

构造化决议流程是一个流程范式，框架试验为解救办法，责任阶梯则是将团队成员的责任与水平进行了更为仔细的划分，让每个成员承担与本身能力相一致的责任；让治理者和他的员工都能真正分管起解决问题的义务，从而匡助团队成员提高对责任病毒的免疫能力。

责任阶梯的说话分为6个品级，每个品级透露一种我们在问题解决过程中或者饰演的脚色。

图表责任阶梯

责任阶梯的目的不是决意由谁负责，其焦点大旨是调带动工的介入感和责任感，从而缔造性地解决问题。它供应的“一次进步一小步”的体式，使员工可以在工作中循序渐进，从而削减了承担过多责任或逃避责任的情形显现。

从底层到顶层的过程我们能够看出，提问题的人越来越甘愿介入到工作中，责随意识也越来越明确。然则，在平常工作中我们却发现，好多人不是处在品级1就是品级6——要么悉数本身做，做完后通知他人；要么什么都不介入，让别人来做。品级1和品级6用得过多，责任病毒则轻易发生。

已经显现责任病毒怎么办？

这里有“特效药”

若免疫对象没有施展感化，责任病毒仍然入侵了组织，让每小我陷入了逃避责任、意志消沉的状况——

我们该若何扭转这种由逃避责任激发的恶性轮回？

侵入组织之后，是否有“特效药”可缓解？

从新对待责任承担方

摒弃之前对他人已有的见解，理清对方显现状况的原因至关主要。好比说，身边的同事老是喜欢抢义务，而你看不惯他的行为，所以有意不接义务，把更多的义务都交给他，甚至对其冷嘲热讽。

这时候，我们不妨做一次框架试验，跟他开诚布公地交流一次，或许会发现他们并没有那么高调、蛮横；反而，在他眼里我们也是缺乏自动性，不负责任的一类人。

图表 “免疫”前后的框架试验

选择一个急需解决的问题

工作中我们老是习惯去做本身喜欢做的，逃避那些麻烦的事情。寻找一个难度适中的问题，行使上面免疫后的工作框架，追求和他人一路来解决这个难题。

这个过程不是说让我们一次性消弭“逃避责任”的状况，而是要经由如许一次次演习，不再进入逃避责任的恶性轮回。经由这种迟缓式、步步冲破的体式，络续进行能力的提拔。

进行一次责任阶梯讲话

有了新框架的预备之后，邀请承担过多责任的伙伴进行一次讲话，让双方所选择的方针杀青一致。我们可采用责任阶梯的形式组织此次讲话，并使用构造化决议对象来缓解压力。认识双方是否写意改善后的责任划分，并对其实施状况进行评估。

首先，认可本身因没有承担起应付责任的错误，并表明本身想改正的立场。并用一些实践来解说，后背你能够做得更多。

接下来，描述你对当前状况的懂得。需要注重的是，讲话交流过程中多谈及双方的好处，少去求全对方。

最后，表明双方好处盼望改变的近况，而且恳求对方的匡助。

此外，在义务划分的过程中，还要注重义务的难度和小我的能力成家度的问题，不然选择难度太大的问题，划定时间内完不成，最后整体进度会被拖慢，对本身是袭击，对他人也是一种困扰。

动作与反思

动作意味着要起头履行更高级其余责任。起头之前或许会给人带来一些重要，甚至害怕的感受，但问题的解决自己就是一个循序渐进的过程，只要络续地融入到解决问题的状况中，惧怕便会络续被降低。

当承担起新的责任时，我们也需要反省自身的示意。开放的验证会让对方相信我们甘愿回收他们的反馈，他们不需要私下磨练和批改，就能够和你实时沟通来做出合理的调整，从而树立起合作的决心。

拾级而上，覆灭病毒。最后就是络续反复前面的步伐，直到从逃避责任的状况中解脱出来。

来吧，向导者们~

正面应战“责任病毒”

企业中绝大多数人都相信：一旦问题显现，向导会自告奋勇掌握局势，不管他是否具备解决问题的能力。如许的脑筋定势几乎贯穿了所有企业的团队文化，也暗含着向导在团队中是绝对的权势，不容他人多嘴。是以团队成员在平常工作中会很少公开表达小我的立场。

这种由向导者激发的责任病毒该若何避免呢？这就需要从新界说向导与员工的概念以及双方的责任划分。

第一，向导不是片面决意若何划分责任的人，而是经由公开的沟通来确定本身和别人的责任。

第二，向导不是“事事我说了算”的英雄式主义，而是应该想法子让本身、团队的能力与责任成家起来。若手下的人可以很好地承担起某项工作，向导者需少承担一部门，腾出时间去做其他的事情。

第三，向导者应该把本身的设法说出来，听听人人对责任级其余划分定见。如许的责任划分就不再是暗箱把持，人人能够公开自由地商议。

第四，向导所设定的责任尺度应该让人感应有难度，却又不会超出能力所及的水平，如许才能提高员工的工作示意。而在工作显现问题或某种状况的时候，向导要同各方一路商量各方离别该当承担什么样的责任，找出问题根源，配合从新设定决议和责任。

在如许的景遇之下，向导不再承担过多的责任，跟随者也不再逃避责任，如许双方就都可以磨练和提高本身的花样，历久成长下去，整个企业就会对责任病毒发生抗体。有经受的人才，才是企业永续成长的要害地点。

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