创业早期成长就是最好的管理，创业后期组织决定成长 |【亿万笔记】

本文源自亿万三期同窗、震坤行创始人兼CEO陈龙在经纬亿万学院第四模块的分享。

  [原创文章：www.ii77.com]

亿万学院进展真正解决同窗们在创业过程中实际碰到的问题，在导师输出的课程内容之外，充裕施展亿万学院..自己的力量促进同窗之间的交流进修。是以在课程之外，我们也组织了亿万本期同窗的干货分享。

震坤行是国内MRO电商范畴的头部公司，在公司成长上领先于多数亿万三期的同窗，在开学初的调研中，就有好多同窗进展能向震坤行进修，听陈龙同窗分享。

陈龙在本次分享中，以“若何实现组织能力从计谋到执行的完整闭环”为主题，连系震坤行的实践经验，分享了组织从创始人、到企业文化、到治理对象的三层逻辑，介绍了震坤行若何经由对OKR的优化，使其成为动作可权衡的OKRA，以及公司自创的笼盖“买卖增进、精益运营、小我成长”的ZBS治理系统等。以下，Enjoy：

计谋和组织能力是一个历久话题，尤其如今到岁尾了，到了决意来岁怎么打的时候，这是一个要害的时刻。

这个事情上没有一个完美的公式，人人不必焦虑，实际上绝大部门公司，尽量是创业成功的公司，也是在不完美的状况下实现成长的，甚至有时候是在体无完肤的情形下负重前行。

1

创始人的最底层逻辑是什么？

当我们商议组织能力的时候，我总喜欢回忆德鲁克的一句话——瓶颈老是在瓶子的顶端。企业组织能力扶植获得底怎么样，成长获得底怎么样，若是商量这件事，最最底层的逻辑是要思虑——我们创始人本身做获得底怎么样？

作为一个创始人，首先要回覆的一个问题是——你究竟要做一学生意？照样要做一份事业？选择分歧的角度，需要的能力和款式是完全纷歧样的。

此外一个创始人在成长的过程需要迈过的一个坎是——你是要本身过瘾？照样要为公司加冕？我们在创业的过程中好多时候总想本身把控偏向盘，总想本身掌握，交给别人就不宁神，甚至有时候能力不足的时候也不舍得松手。

给公司加冕这件事意味着什么？在公司成长的过程中，有时候公司需要的器材跟我们小我需要的器材是矛盾的。显现矛盾的时候，我们有没有勇气选择为公司加冕，逐渐抛却本身想要的器材，思虑真正想公司想要的器材。好多小公司做不大，这是基本的原因之一。

此外，创始人反省本身的时候，需要认清本身的长板与短板，组建互补性的团队。中国甚至世界非常成功的企业，都是有着非常强的互补性的组合，好比华为任正非和孙亚芳的组合，甚至库克跟乔布斯的组合等。若是只有一种气势，性格搭配错误理的话，企业的好多问题解决不了。

这几年，我本身也一向在思虑我们公司的组织能力扶植。我们的创始团队是一个偏买卖型的团队，同时也是偏劳吃力型稀奇多的团队。这种团队在早期的时候是非常好的，敢打敢拼，够用功，但缺乏数据脑筋，缺乏手艺能力。是以这几年我一向在革新我的高管团队，增加IT配景、手艺配景、猫头鹰类型的员工。我本身的传统气势是凭感受来干事，为认识决这个问题，我在桌子上特意摆了三个猫头鹰，时刻提醒本身要具稀有据脑筋。这是我对本身的一个革新，也是对本身的一个否认甚至是镌汰。因为我判断：这个公司成长到必然阶段，我不适合做CEO，最多适合做一个董事长，那就要培育将来的CEO。

每个创始人都弗成能是完美的，作为创始人能够犯其他的错误，但在分享精神上不克犯错，包罗分权、分利、分享价格观、分享将来、分享你的妄想。当然，分权、分利是需要把握好节奏的，但无论若何总要有些器材给到团队，若是面前不克给太多，就得给人家一些将来。

在这个问题上，没有一个创始人认可本身抠门或许小气，人人都说本身是有分享精神的，然则在实操里面正做得好的、能迈过这个坎的企业不多。好多创始团队轻易在这上面犯错，因为各类原因、因为各类害怕，想做的事拖着不做，比及员工提出去职的时候再去做，谁人时候其实会让员工不舒服。既然是日夕都要做的事，为什么不早点做呢？若是分享精神这一关不外的话，谈论组织能力的扶植就失去了一个最最根蒂的底层逻辑。

以上这几点是创始人需要对本身进行的反省，若是这一关不外，后背的事都没有效。

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企业的最底层逻辑是什么？

谈论完了小我，就要谈谈企业了。首先，“究竟要做一个什么样的企业”这件事要先想清楚。因为分歧类型的企业，需要的人才类型是纷歧样的。若是要做富士康类型的企业，那就是强管控的企业文化气势；若是要做一个研发立异型的企业，那么治理需要非常人道化的，充裕授权的，甚至扁平化的组织形态。每一个创始人和高管团队都要研究清楚，本身企业文化气势究竟是什么样的，在企业文化的四个象限里选择合适的。

每家企业都纷歧样，有的企业更强调一致性，有的企业更强调天真性，有的企业更强调适应客户，有的更强调人人一路介入。这件事值得人人好好去琢磨，因为它会决意你将来企业总体的企业文化气势究竟是什么样的。你究竟是充裕授权的、让人人高度介入的、确保前方面临客户小团队的迅速性和天真性的？照样要一个完全一致性的、雷同戎行一般的治理系统？

此外，右上角有关使命的内容，要知道本身究竟干什么，给社会缔造什么价格，这些内容越早点确定下来越好。有了使命，公司才能往前走。

为了包管经纬亿万学院到课同窗的权益，陈龙对使命愿景价格观与计谋向导力的分享不再放出。

前面谈到，创始人的底层逻辑是要有分享精神，那企业的最底层逻辑是什么？我这么多年的总结就是，永远把客户体验放在第一位。这件事说说轻易，做起来真的不轻易，大部门的企业很轻易走向内部导向，真正客户导向需要长时间的对峙才能慢慢形成这种企业文化。

《创始人精神》这本书我非常喜欢，里面谈到为什么小公司经常会跨越大公司？因为大公司的团队缺乏创始人精神。创始人精神最最焦点的就是把客户放在第一位，永远亲临一线，践行主人翁的精神。

我们进展我们的员对象有主人翁的精神，反过来意味着创始人要把我们的员工看成主人一般来对待。最起码那些精良的主干，得给他们主人翁的地位，他们才会有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢？你怎么跟人家相处的？你有没有给人家适当的股权和期权的激励？有没有让人家介入决议？等等都是主人翁地位的一种象征。作为企业，我们应该首先把员工当主人来对待，然后他们才能给企业主人翁精神的回报，这是关于企业最最底层的逻辑。

就震坤行而言，有一件事比来一两年做得对照好——我们每周一的早晨同时有一千多人在线开会，只研究一个话题——客户体验。周二到周五没有这么多人，但也有三四百人，各个级其余司理同时在线，也是研究这个问题。这种体式真的很轻易，花15到20分钟的时间商议，立马解决所有跟客户体验相关的问题，然后再总结第二象限的事情，从基本上解决这个问题。如许人人就慢慢知道，之后再碰到如许的问题该怎么去解决，而不是内部导向或是激励导向。这是做企业最最底层的逻辑。

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创业早期

成长就是最好的治理

企业文化想领略了，下面就到市场。创始人有两个洞察能力是需要把握好均衡的：一个是市场洞察的能力，一个是关于人道的洞察能力。

创业早期，市场洞察力是最主要的能力。创始人要决意你干的这件事究竟是不是有价格的。好多创业失败是因为买卖对客户来说基本没什么用，或许不是刚需，不是痛点，或者是一个痒点。这一块的识别，对创始人功底的拿捏是非常要害的。

有了这个之后，再去谈论组织能力。因为在创业的早期，没有需要太早谈论组织能力，创业早期就是老板的能力，是老板率领焦点团队的能力，这个时候人人人头都数得清楚，天天都在晤面一路工作，不需要谈论组织能力，人人起劲干活就好了。

所以我的观点是——创业早期，成长就是最好的治理。治理是办事于成长的，万万不要因为学了治理，成天在公司应用各类花里胡哨的治理理论，究竟影响了企业的成长。在这个阶段，治理不克大于经营，鞭策买卖的成长才是最要害的，如许能带来好多决心，也能覆没掉成长过程中的问题。

计谋也是公司成长过程中的主要问题。越是初创公司，创始人越要和团队一路高频率地商议计谋，至少连结一周一次的商议频率：话题只环绕计谋，环绕市场洞察，公司究竟该怎么做，什么样的体式是对客户有价格的。若是每周商议一次，一年就有52次。就震坤行而言，我们这几年没有犯太严重的错误，走得对照稳健，很主要的一点就是我们对峙每周开计谋会。

创业早期，固然弗成能有一个计谋团队，但计谋会能够起到这个感化。跟着公司的成长，必然要有人专门负责计谋。在财务能力支撑的情形下，计谋团队越早组建越不吃亏，因为计谋犯错的价值是伟大的。每个月正式的商议，每周小局限的商议，明确你的公司定位究竟是什么，你的焦点竞争力究竟是什么，若何聚焦最主要的那几件事，若何把它们做成。

我们公司做计谋规划的时候，用了一个AB点模型。知道了公司三年后的定位、三年后的财务方针、买卖计谋方针，梳理清楚你的焦点竞争力方针，然后再倒推到如今，本年和焦点竞争力相关的几个要害点就出来了。

4

创业公司成长到中后期

组织能力尤为主要

创业公司成长到中后期，组织能力尤为主要。OKR是组织治理的一个主要对象，但好多人对它有好多曲解。

首先，OKR的O绝对不该该是财务方针，OKR的O应该是什么呢？O即公司要什么，是一个功效方针。尽管它是一个滞后性的方针，但主要的是，每家公司都要功效，它解决了公司成长道路上的障碍。

因为O是一个滞后性的方针，没法子直接治理，能够治理的是KR。KR是引领性指标，即走哪条路能获得公司想要的。通往成功的路径不止一条，但在有限的时间和资源的前提下必需做出选择。若是把这个指标做到了，后背的究竟天然就发生了。好比说减肥，若是你天天治理称重，存眷减重减了几多斤意义不大。你应该治理它的引领性指标，好比说天天活动了几多、天天少吃了几多。当然引领性的指标完全能够加倍优化，好比活动的心律是几多、活动时间是几多等等。引领性指标越往前置越好，甚至拿捏到一路，把一个问题解决掉了，其他问题都解决掉，那就是最主要的引领性指标。

我们公司在OKR后背加了一个A，即公司选择的路怎么走，具体到每一天的运动方针。我们无法直接治理功效，只能治理运动，所以它是独一能够管控的方针。这个是受惠普治理的开导，惠普的治理体式叫GSA，G是GOAL，也是一个方针，S是STRATEGY，即策略，A是ACTION，即动作。我感觉它和OKR是类似的。

在这里面人人或者会纠结OKR和审核、KPI究竟什么关系，我感觉基本就不该该搅浑在一路。OKR是解决什么问题的？解决价格缔造、怎么把方针做大。然后才是价格的评价。KPI是评价的尺度，决意你的级别、决意你的收入水平。这完满是两码事。基于OKR有效的产出，然后再做评价，然后再做决意，这叫论功行赏，决意你价格分派、晋级、调薪、权柄等。此外强调一下，绩效评价必然不克只凭据财务究竟，还要凭据员工的示意、价格观和团队协作等。

所以说到这里，我感觉很轻易区分OKR和KPI。OKR是一个平常的方针治理：制订O的时候需要洞察，知道本身能解决什么问题，方针才能实现；选择KR的时候需要聪明，走哪条路能爬到山顶；平常治理就是A，需要的是毅力，它是天天在做、每周在沟通的器材。

OKR的底层逻辑是，它相信人才是有自驱能力的。本来的强管控的模式是不把员工当人看的，总想着监视员工，挑员工的偏差。但OKR是相信员工的自驱力，让员工敢于挑战更高级其余方针，不是百分之几的方针，而是几倍、甚至十倍的方针，而且组织会络续赋能员工。

判断一个公司要不要使用OKR，最主要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR？因为它的员工都是自发自愿地工作，而不是靠监视。所以OKR不适合所有的岗位，也不适合所有的公司。

若是把这几个底层逻辑真正研究透了今后，用不消OKR也不主要了，因为尽量是用KPI的公司，平常也能够进行方针治理、沟通、赋能。

最后，组织能力扶植的最底层的逻辑是什么呢？——若何吸引精良的人才。有时候治理难度高，其实是招的人错误适。对于创始人来说，一个很大的挑战就是——当我们还不敷强的时候，怎么吸引到精良的人才？所以我为什么前面讲要敢于分享，分享你的将来，分享你的妄想，激励更多的人跟你一路去干。与其花好多时间谈论治理，不如去研究怎么找到精良的人才。此外，团队永远需要升级，永远是在迭代之中。若是不克升级的话，团队也无法跟上公司的成长节奏。

在组织能力扶植方面，有经受、善沟通的HRBP的团队非常主要。震坤行的HRBP团队都是买卖身世，他们在一线，一路跑买卖，懂得买卖，并列入所有的会议，把一线的温度感想得一览无余，然后传递给我。我号称我们公司的总政委，和我们的HRBP每周都有一次会议的交流，如许就能把握整个公司最最底层的人人究竟是怎么想的。最终，我们所有关于激励、方针等方面的内容，都邑凭据这个反馈做适当的调整。

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企业文化决意愿不肯的问题

对象解决能不克的问题

人的问题解决了，组织各方面也解决了，再往深了走是什么呢？治理对象的问题。有一句话我很喜欢——common sense, vigorously applied，翻译成中文是“将治理的常识应用到强有力的平常执行”。

我们打造了一套从计谋到执行的ZBS系统，即震坤行的贸易系统，经由它能确保用准确的方式来运营公司。ZBS系统里面有一些最底层的器材，很简洁，好比2/8轨则、逻辑树、SWOT剖析等等。再往上走分为三个层面：一个是跟运营相关的，因为我界说我们公司是卓越运营型的企业，所以精益能力稀奇主要。对于员工来说，需要进修这方面的内容。此外一个是跟向导力相关的，即怎么向导本身、向导他人、向导组织的对象。还有一个是关于成长的，包罗立异&产物、市场和发卖需要什么样的对象。

此外，对象要实施下来得有一套系统去保障：要有一套系统、要有文化气氛、要有总裁的支撑和正视等等。这是我们关于ZBS的一个组织架构。我们公司的ZBS是我直接管的，因为我感觉这是组织能力扶植根蒂，尤其是关于流程、企业文化和向导力的部门。关于精益、成长这方面的对象，同时又跟本能部门的负责人相关，因为我们好多对象的负责人往往都是跨团、跨买卖线的负责人。

我们这几年驾御公司顺利成长中很要害的一件事是组织能力扶植。组织能力不光仅是只有立场，企业文化解决愿不肯意的问题，对象解决能不克、或许能不克做得更好的问题。

人人经常讲不确定性，实际上对我们做企业来讲，我们只有确定性，确保领先就是我们切实定性。因为在任何情况里，只要我们领先就没问题。所以我喜欢讲的一句话叫——用组织能力切实定性来应对外部情况的不确定性。这是企业的独一的法宝，组织能力的扶植怎么正视都不外分。

如今这个时代是一个逐渐从..化组织走向生态型组织的生态。在企业内部，怎么去驾御日益复杂的团队、怎么让更懂专业的人介入做决议，而不是完全垂直地向导，这个改变是非常要害的。我客岁去奥地利介入德鲁克的一个课程的进修，人人都在谈论这个转变。素质上来说，这个转变是对员工加倍人道化、加倍授权。

就震坤行而言，我进展在公司的内部逐渐形成一个前台充沛迅速、充裕授权、各个专业人士做决议的治理机制。与此同时，这个治理机制慢慢要把外部的相关的组织纳入到系统里，把伙伴当做本身的一部门。如许一来，就是从一个..型的组织走向一个生态型组织的改变。因为组织是有寿命的，公司是有寿命的，然则若是把生态型的组织做得充沛好，就有或者实现永续的经营。

从素质上来说，这是对时代脉搏的拿捏。因为我老是相信一点，伟大的企业必然是时代塑造的，你要牛的话就引领这个时代，要没那么牛的话就跟上这个时代。跟上这个时代能够分为两个方面：一个是市场的洞察，此外一个就是人道的洞察，分歧时代的人，想要的器材实际上是纷歧样的，那么响应的治理系统就要跟着去做适当的调整。

受限于分享的私密性和到课同窗的权益，部门分享内容不再放出，本文约为完整教室分享的五分之二。

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