稻盛和夫致敬中国企业：把萧条看作再发展的飞跃台，我的五项对策

——焦点概念——

1.积极爽朗的立场冲破萧条：萧条越严重越要下定决心以积极爽朗的立场去面临难局，同时战胜萧条也有助于企业的再次成长，使企业的构造变得强固而坚忍。

2.高收益是预防萧条的最佳策略：高收益是一种“抗击力”，能使企业在萧条的形势中站稳脚跟，也就是说企业即使因萧条而削减了发卖额，也不至于陷入吃亏。

3.形成高收益企业体质应对危局：企业经由高收益获得的利润作为企业内部留存络续储蓄，即使经济不景气，企业陷入萧条，在相当长的时间内，不雇员工，不向银行乞贷，企业照样能够挺下去。

4.应对萧条的五项办法：当萧条已经发生了，企业应该从全员..、全力斥地新产物、彻底削减成本、连结高生产率、构建精巧的人际关系这五个方面进行应对。

——全文——

从2010年起头到如今为止，在这个经营哲学申报会上，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思惟和经营方式，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲自体悟的心得。

今天，在上述一连八次讲话之后，我想以《把萧条看作再成长的飞跃台》为题，睁开今天的讲话。

如今，中国经济仍然在以接近7%的速度增进。然则，与曩昔每年两位数的高速增进时期比拟，增速已显着放缓，能够说已经迎来了财富构造的转型期。

稀奇是这里沈阳甚至整个中国东北区域，曩昔作为钢铁、石油、煤炭等重工业的基地，在中国经济增进中起过主要的感化，然则跟着财富构造的改变，据说直接管到了经济减速的影响。把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次起飞，是非常主要的。

再把目光转向国外。因为英国离开欧盟而引起的世界金融市场的杂沓，以及对欧洲政治不不乱的担忧，世界经济下行的风险加大。往后，在前景不透亮的世界经济中，什么时候会发生像雷曼危机时期沟通的经济萧条也未可知。

就是说，在对于实际萧条的同时，为了预备或者降临的更严重的经济萧条，若何把握好准确的经营之舵，恰是我们企业经营者面临的课题。下面就有关这个问题，连系我历久以来的思虑，以及我实际接纳过的办法，以“把萧条看作再成长的飞跃台”为题，睁开我今天的讲话。

 积极爽朗的立场冲破萧条

首先，有一点进展与人人取得共识，就是要以积极爽朗的立场去冲破逆境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚贞不拔，下定决心，无论若何也要闯过这道难关。决不消极，必需以积极爽朗的立场应对难局。在这根蒂之上，主要的是要熟悉到“萧条是成长的机会”，企业就是应该经由萧条如许一种困境来谋取更大的成长。

实际上我经营的京瓷公司就是如斯。京瓷本年迎来了创立57周年，而在这57年间京瓷没有显现过一次年度吃亏，实现了企业顺利成长成长的方针。然则回首这半个多世纪的汗青过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年月的石油危机，80年月的日元升值危机，90年月的泡沫碎裂的危机，2000年月IT泡沫碎裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们履历了各类各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我老是内心不安，夜不克寐。然则，为战胜萧条不懈起劲，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都邑扩大一圈、两圈。从这些经验傍边，我果断了“该当把萧条视为成长的机会”如许一个信念。

企业的成长若是用竹子的成长作比方的话，战胜萧条，就比如造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调懦弱的竹子。然则因为战胜了各类各样的萧条，就形成了很多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的撑持，并使企业的构造变得强固而坚忍。

 高收益是预防萧条的最佳策略

将萧条视作机会，主要的是在常日里打造企业高收益的经营体质，高收益恰是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抗击力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而削减了发卖额，也不至于陷入吃亏。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年储蓄的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业历久没有盈利，也依然承受得住。此外，此时还能够下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购置设备比平时廉价很多。

像如许，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必需坚贞不拔，千方百计去战胜萧条。然则，经营者正本应该思虑的是萧条之前的预备工作。固然萧条往往突如其来，然则作为应对萧条的预防策略，常日里有没有实现高收益经营，这是首先要说起的问题。

从这个意义上讲，我在公司表里老是强调“没有10％的发卖利润率，就算不上真正的经营。”

萧条显现，首先是客户的订单削减，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产物削减，由此发卖额降低，好比正本卖100个的如今只能卖90个，利润当然会削减。

但若是平时维持10％的利润率，即使发卖额下降10％，照样能够盈利，不！就是发卖额下滑两成，企业仍然能够包管有必然的利润。只有当发卖额下降30％、40％时，才或者显现赤字。

因为利润率高意味着固定费低，发卖额几多降一些，利润只是削减罢了。若是企业利润率达到20％、30％，即使发卖额降去一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，发卖额大幅下降，仍然能够连结必然的利润。这意味着企业的根蒂非常稳定。

事实上，在京瓷半个多世纪的汗青中，我们虽履历过因萧条而发卖额大幅下降的情形，但从来没有显现过一次年度吃亏。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元。

就是说，仅仅在半年之内，月发卖额减到了十分之一，即使遭遇如斯急剧的景气更改，这一年京瓷依然没有显现吃亏。

这是因为京瓷具有独创性手艺，能批量制造其时谁也做不了的新型陶瓷产物，并且平时又贯彻“发卖最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率跨越了值得高傲的30％。

 形成高收益企业体质应对危局

形成高收益的企业体质还能够对包管员工的就业做出进献。

在石油冲击激发大萧条的时候，连..的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在包管所有员工正常就业的同时，仍然确保发生利润。

同时因为经由高收益获得的利润作为企业内部留存络续储蓄，哪怕企业因萧条而陷入吃亏，在相其时间内，即使不向银行乞贷，不解雇员工，企业照样挺得下去。

之所以可以络续储蓄企业内部留存，因为我正本就属于郑重小心又爱费心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一向七上八下，也正因为如斯，我经营企业就分外起劲，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的平安性方面我仍有充沛的自信。

经济不景气，员工就会摇动。其时我布满自信，我如许说：“请人人不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然能够生存，哪怕两年、三年发卖额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备充沛的贮备。所以人人不必惊惶，让我们镇静应战，持续起劲工作。” 

我用这些话来不乱军心，这话既不是谣言也没有夸张，事实受骗时京瓷确有充沛的资金。

京瓷从创业以来一向到今天，持续这种踏踏实实的经营，如今京瓷随时能够使用的现金约有7000亿日元，因为有如斯充实的的贮备，不管遭遇如何的萧条都不会很快摇动京瓷经营的根本。

然则，有人对我的经营方针提出了贰言，他们注重股东资源利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有定见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资源能发生几多利润,从正视ROE的投资家看来，不管你有何等高的发卖利润率,你只是把赚到的钱保留起来,用这么多的自有资金却只能发生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也起头认为“必需提高ROE。”是以，将辛劳积攒起来的内部留存去并购企业，购置设备，或经由购置本公司股票后实施退股来削减自有资源，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。如许的经营会在美国式资源主义世界受到好评。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资解说会，总会听到如许的定见：“京瓷的自有资源比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的报告，我就说：“完全不必按那些投资家的定见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种概念成为目前的常识的时候，我的定见或许是谬论。然则，我认为，这种所谓常识，归根究竟，不外是短期内权衡企业的标准。

就是说，如今买进股票，一旦升值立时抛出，如许就能轻松..。对于如许思虑问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业历久的繁荣,对于我们来说，不乱比什么都主要，企业应该有充沛的贮备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就如许,我从很早起头就以高收益经营为方针,并络续储蓄企业内部留存。这就是预备应对萧条,是对于萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴囊括而来的时候,向导人应该如何来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思虑的应对萧条的五项对策。

 萧条对策一：全员..

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有分歧的岗位，平时都邑有好的设法、创意、点子，这些器材在萧条时期弗成放置不消,能够拿到客户那边，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

..、制造、斥地部门不必说，间接部门也要介入，全体员工联结一致，向客户提案，缔造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。如许做，不光让客户写意，并且当事人本人也能把握整个商务流程。不光仅是陪着发卖人员跑客户、当助手，而是将本身平时好的设法、创意、点子连系到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都自动思虑。

适才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、斥地、生产，发卖都分工明确,但当石油危机袭来，订单大幅下降时,我就提出建议“让我们实行全员..吧!”

号召对..完全没有经验的现场生产人员“去卖产物”，曩昔向人打号召都邑脸红的人，只会专一现场工作的人也要去拜望客户，固然涨红着脸一头盗汗 ，但也要壮起胆量起劲向客户提出建议：“有活吗？有什么能够让我们干的吗？我们什么都干！” 如许拼命争夺客户的订单。

如许的做法发生了意想不到的功效,一样来说，生产和发卖往往是一种对立的关系，好比，订单不多时生产会对发卖发牢骚“发卖卖得欠好”。发卖反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产物”，互相之间会争吵起来。

然则生产人员也去卖器材，他们就会领略..不轻易。因为生产人员也有了发卖的经验,生产人员懂得了发卖人员的辛劳，发卖人员会感激生产人员,如许就会促进两者的协调，有利于双方更好合营，更好地睁开商务话动。

经由全员..，人人就会发生一种同感：即使是最尖端手艺的企业，卖器材、发卖产物仍然是企业经营的基本。

名牌商学院卒业、担当企业主要干部的人中央，有的人到客户那边推销产物却不懂得要低声下气。必需要像小店员一般，垂头搓手道：“能不克请您下一点订单呢。”向客户垂头请求，这是经商的根蒂。

我常对员工们讲，..的根基立场就是要当“客户的家丁”只如果为了客户我们什么都干。完全像一个家丁，缺乏为客户不遗余力的精神，萧条期要获得订单是弗成能的。

让缺乏这种履历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的照样当管帐的，任何部门的人，让他们都履历在别人眼前垂头讨订单的辛劳，这是非常主要的。

恰是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多灾，经营企业有多灾，稀奇是..部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很主要的。

 萧条对策二：全力斥地新产物

萧条时期全力斥地新产物非常主要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产物，没空充裕听取客户定见的产物，都要积极斥地，不光是手艺斥地部门，..、生产、市场查询等部门都要积极介入，全公司联结一致配合斥地。

萧条时期客户也会有余暇，也在考虑有无新器材可卖。这时自动拜望客户，听听他们对新产物有什么好主意、好点子，对老产物有什么不满或进展，把他们的定见带回来，在斥地新产物和开发新市场中施展感化。

现场很多手艺斥地人员平时就考虑过斥地如许那样的新产物，进展有机会向某种新手艺挑战。因为太忙总不克着手研发。

好比做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产物一向畅销，平时做老式点心已忙得弗成开交。但到萧条期，曩昔的点心卖欠好了，手头没活干了，正好机会来了，能够做新的测验了，能够试做试卖了。萧条期有了余暇反倒能够进行新的测验，可以提议新的挑战,这时候也应该进行如许的挑战。

同时，萧条期把这些新设法拿到客户那边，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在细心听完你的定见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而能够更大地扩展买卖的范畴。

实际上曾有过如许一件事。

京瓷创业后不久，曾经行使新型陶瓷的特征,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很轻易磨损，用不锈钢做的零件也或者用一天就会因磨损而断裂。这些处所供应硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来取代，结果极好。

但到石油危机时，纺织机械一会儿滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员..”、“全力斥地新产物”这两条。

我们有一位..员去拜望某家鱼具制造企业，看见一种垂纶的鱼杆附有卷线装配，个中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位..员注重到这一点，提出建议：

“我们公司具备新型陶瓷手艺，行使这项手艺，纺织机械在与高速活动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，必然非常适合。”

然则鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线一直的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回覆说：“用陶瓷的价钱高，没需要用那么高级的器材。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的乐趣，络续拜望这家鱼具企业，耐烦地震员说：“用陶瓷零件不光不磨损，并且能够削减与丝线之间的摩擦系数。”

实际上垂纶时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，若是摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。

钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此要害时刻线断了，多失望！为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上倏忽发生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，线瞬中止裂。

鱼具企业的向导人听了这位营业员的话就赞成试试。先用本来的金属圈，加上负荷用力拉，果真鱼线发烧断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常幻想。

“就是它了！”鱼具企业向导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的垂纶杆在抛竿垂纶竞赛中大获全胜,鱼具企业加倍信服了。此后这家鱼具企业决意立刻采用陶瓷导向圈。

这一新产物对萧条期京瓷的订单、发卖额的扩大做出了很大的进献,并且效益持续扩大,如今凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。这件产物价钱虽不高,但直到如今仍对京瓷的经营持续做出着进献。

这个例子解说萧条期斥地新产物，并不是惊慌失措去斥地全新的器材，行使本身曩昔做过的器材去唤起新的需求是完全或者的。在本身公司的手艺、产物的耽误线上斥地出新产物，这是在萧条期应该起劲去做的。

 萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价络续下降，这时仍要维持盈利，就必需彻底削减成本，成本的下降水平要大于价钱的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大起劲，再要大幅削减成本，一样人都认为“太难了，弗成能”，但这纰谬！“认为弗成能的时候才是真正意义上的起头！”看似干的毛巾还要再用力绞，要起劲彻底削减成本。

人工费弗成能随便降低，是以除了提高每小我的工作效率外，一切都要从新审视，各方面的费用都必需彻底削减。

“如今的制造方式真的是最好的吗？有没有更廉价的材料？”对曩昔的做法从基本长进行从新研究改善，果断进行周全性厘革，这一点非常主要。不光是制造设备等硬件，在组织的统合、取销等软件方面也要着手术，彻底地推进合理化，果断削减成本。

萧条时竞争激烈，价钱络续下降，在这种价钱下仍要挤出利润,必需彻底降低成本。在接近极限的低价钱下仍能做出利润，若是可以打造如许的企业体质，因为萧条弗成能无限持续下去，比及景气复元，订单恢复时，利润率将会敏捷增进。

要起劲经由降低产物成正本降低整个企业的盈亏均衡点。即使发卖额减半仍能做出利润，如能打造如许的企业体质，当发卖额恢复或许上升时，就会实现比曩昔更高的利润率。

就是说在萧条期，在价钱低、发卖额低的情形下仍能发生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、发卖额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期恰是增加企业体质的好机会。景气好的时候订单好多，为了完成这些订单已经忙得弗成开交。即使想要削减成本，员工们也不会卖力实行，但到了萧条期，全体员工都邑非常卖力，起劲降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的独一的机会。

若是如许思虑问题，那么萧条降临，企业起劲削减成本，这不是出于无奈的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而接纳的积极自动的改善经营的对策。

相反,，“因为是萧条，赔本也是没法子的事”，一筹莫展，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一般络续摆布扭捏。

抓住萧条这个机会，花心血与员工通力合作，彻底推进削减成本的各类行动，例如:“走廊里的灯只开一半”，“茅厕里的灯不常开，养成顺手关灯的习惯”，络续接纳切实的办法。看起来似乎是小事,然则与员工一路，一步一步、实实在在地削减经费，恰是这种起劲才是构建高收益企业的最切实有效的方式。

 萧条对策四：连结高生产率

必需在萧条期仍然连结高生产率,这点非常主要。因萧条而订单削减，要干的活少了，若是仍然由曩昔同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作氛围会松懈。

这种情形下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的重要氛围。曩昔破费很多辛劳十分困难提拔上去的生产效率,在萧条期若何维持，我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过如许的事情。

前面已讲过，其时很多企业解雇员工，其时我考虑无论若何也不克让员工失业，但订单短时间内骤减，若是仍由原有人数来做，就无法维持曩昔的高生产效率。功课效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何轻易。

基于这种设法，其时我决意既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的修理、墙壁的粉刷、花坛的整修等工场情况的美化工作。同时举办哲学..班，让员工们从新从根蒂起头进修我的经营哲学，使企业内全体员工把握配合的脑筋体式。

就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不光要维持高生产率，并且去做平时无暇顾及的情况整顿工作，去开展统一组织偏向的哲学进修运动，这将成为使企业再次飞跃的鞭策力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必需有足够的内部留存。打造企业的高收益体质，确保充沛的内部留存，才或者应对危机,这点弗成忘怀。

 萧条对策五：构建精巧的人际关系 

萧条是构建企业内部精巧人际关系的绝好机会。萧条光降,劳资关系往往显现不协调的声音，景气时彼此都能够说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严重状况，经营者要求严厉时，光说时兴话就不管用了。

好比,企业提出要削减部门工资，平时认为圆满的劳资关系立刻变为重要的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

在难题的局势之下，职场和企业的人际关系受到考验，安危与共的人际关系是否真的已经竖立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业精巧人际关系的绝好机会，应趁此机会起劲营造更优良的企业风气,这点十分主要。

我一贯强调，经营企业最主要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要谅解经营者，互相匡助，互相搀扶，必需竖立如许的关系。不是资源家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的概念，配合谋求企业的成长。应该形成如许的企业风气。

为此，我老是行使各类机会与员工讲话，起劲使人人具备沟通的脑筋体式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相关杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相懂得。我老是尽或者制造这种与员工攀谈的机会。

即使平时做了如许的起劲，一旦遭遇萧条，也就不克光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加,奖金发不出，请忍耐！”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说弗成。

有的经营者认为平时与员工已经打成一片，员工懂得企业的经营，与本身齐心合力，所以到萧条期就要求员工加倍起劲，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接管，出来抵制，经营者这才意识到企业内精巧的人际关系完全没有形成，事实摆在眼前，不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心合力战胜难题，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司盘据，甚至企业溃逃分伙，常有如许的事情发生。

企业里这种人心杂沓的征兆稍有展现，经营者就应该卖力地反省。与员工从新竖立相信关系该怎么做才好，要与员工坦率地交流定见，本身也要拼命思虑这个问题，这点很主要。

景气好的时候这些问题不会展现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不克一味地太息，而是应该彻底地思虑若何改善，若何吸取教训把往后的事情做好。

我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

其时的..处于经济的高速增进期，员工工资每年大幅上涨。但蒙受石油危机的冲击，我决意从社长起头一向到系长,所有治理人员悉数降薪,我是社长,降30%,减得起码的系长降7%。

固然实施了降薪，但第二岁尾薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年岁终向京瓷工会提出了冻结加薪的恳求。

因为工会懂得京瓷公司劳资是同心同体的，所以接管了我1975年冻结加薪的要求。其时..很多企业因加薪问题与员工发生矛盾，劳动争议频仍发生。在这种形式下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快发布了冻结加薪的决意。

其时京瓷工会的上级整体批判京瓷工会的决意，并施加压力。但京瓷工会决不平服，据理力争道：“我们劳资齐心合力珍爱企业,从如今企业的情况来看，冻结加薪并不外分。若是你们不接管我们的决意,彼此分道扬镳吧！”京瓷工会决然退出了上级整体。

我衷心感激工会，不久跟着景气恢复，企业业绩上升，我不光将按期奖金大幅提高，并且再支出暂时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部门加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来答谢员工和工会对我的信任。

就如许，经由萧条的考验，劳资间牢靠的相信关系获得确认，同时，在这时代的1975年9月京瓷的股价跨越了历久雄居..首位的索尼，达到了..第一。

我认为这也是经营者与员工齐心合力配合经营所获得的功效。同时我坚信，恰是靠这种心与心结成的牢靠的人际关系才有企业后来的成长，才有了今日的京瓷公司。

我们京瓷公司就因为卖力实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不光战胜了多次的经济萧条，并且每一次冲破萧条的逆境都巩固并强化了企业的经营根蒂,使京瓷可以顺利成长成长直到今天。

正如开首所讲,当前的世界经济形势，可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。然则前景越是不晴明,越是要回到经营的道理原则,就我适才所讲的几条,同心不乱地起劲实践,我想这应该是很主要的。

正如春天的樱花，冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业和小我也是一般，要把困境作为动力，实现更大的飞跃。

这种情形，我认为，中国东北以及中国其他区域的企业，在迎来经济形势转折的时期，同样也会发生。只要朝着再次起飞的机会，持续络续地支付起劲，就必然可以开发光亮的将来。

我进展，我粗浅的经验，我所讲的应对萧条的各项办法，可以对今天群集在沈阳这个处所的企业家们有所启迪。我进展，引领世界经济成长的中国可以持续不乱成长成长。

我的讲述到此竣事。感谢人人静听。