为什么每次一次重大危机，华为都变得更强？

正在发生的沸沸扬扬的孟晚舟事件，预示着华为在新的经济周期下要面临新的危机。华为如何度过这次危机，关乎其未来的重要发展走向。从华为历史上经历过的四次大危机及其应对措施来看，华为的危机管理和风险防控机制已经相当成熟，并领先于中国大部分企业。

2001年到2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。为此，任正非还专门写过《华为的冬天》一文。从1987年至今，华为的业绩都处于上升趋势中，只有2002年的时候，出现史无前例的负增长。任正非同时罹患抑郁症。对全员持股的华为来说，负增长简直是一场灾难，之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归，导致员工人心惶惶。华为推行员工持股制后，任正非的股权已经被稀释到1.42，其他部分都是员工共同持有。员工也从来不会担心这些钱会回不来，因为公司每年给员工的分红率高达30%。面对突如其来的负增长，员工中出现了波动。有的要求退股，有的要求离职并且要求公司兑现股权，甚至还有人要求股权重组。那时候，华为还面临很多官司。现金流本来就是负增长，此前的2001年，华为还出现了历史上著名的 “万人大招聘”，在逆势扩张。当年的业绩目标是330亿，实际完成了220亿，还有1/3没完成。业绩没完成，但预算是扩张的。这就暴露出华为的早期发展模式野蛮扩张的弊端。华为可谓内外交困。

最终华为能渡过难关，是源于美国艾默生公司进入中国。这真的是靠运气的眷顾，艾默生在历史上是靠并购发展起来的公司，所以进入中国以后就开始并购，以约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务，解决了华为的现金断流问题，将华为从濒临倒闭的窘境中解救了出来。

反思之一：“领先半步是先驱，领先一步是先烈”

经历过这场风波，华为开始反思这场危机背后的成因是什么。同时期同行业中，中兴当时正处于增长的高峰期，UT斯达康也在短时间内实现了从一文不名到上百亿销售的大跨度发展，而这些同行并没有经历这样的“冬天”。因此，华为对自身危机成因的第一个判断，是由于战略性的失误。华为早期做研发的时候，曾经采取了非常保守的策略。比如，1990年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和数字化技术之间，华为选择了前者。因为当时老任判断，中国通信的发展节奏不会那么快。国家计委给的数据，到2000年电话的普及率大概在5-6%左右，而实际上是50%。那时候华为预估，一个县级市场有2000门交换机就够用了。而在2000门以下，数字技术相对于模拟技术是没有优势的。但出乎意料的是，中国那时的数字技术发展非常快，华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。华为紧接着就马上投入数字技术研发领域。

吃一堑之后，任正非觉得，不能太保守，要激进一些，一定要瞄准未来的技术做研发。所以从1998年到2000年，华为一直投入到3G技术的研发。当时万人大招聘的人员，几乎都投入到了3G技术当中。不曾想，世界的“寒冬”来了，受全球IT技术网络泡沫的影响，3G的发展进程全球放缓。当时中国的3G发展被寄予厚望，但信产部迟迟不发3G牌照，移动、联通两大移动运营商也都一筹莫展。而电信、网通两大固话运营商更是无从下手，大家都明白，移动通信一定是趋势，固话是没有未来的。于是电信、网通就强推小灵通，拿不到牌照就硬上，先把客户圈住再说。华为一心开发先进的3G技术，错失了小灵通的竞争市场。这个战略性的失误在华为总结成了一句名言：“领先半步是先驱，领先一步是先烈”。从中我们可以看出，华为的理念是一步步形成的，从先保守后激进，到不保守也不激进。这体现出华为的自我纠错能力是非常强的。

危机反思二：华为只有高管，没有高层

第二，公司管理体制问题。华为2003年开始实行轮值制度，这个制度的推行，也是源于对2002年危机的反思。虽然是老板判断失误，但为什么在老板拍脑袋的时候公司里一路绿灯？为什么在公司体制上毫无抵抗之力？

华为之后请了咨询公司来做调研，咨询公司得出结论：华为只有高管，却没有高层。尽管有很多副总裁，但这些副总裁也是只有职位，没有高层决策能力；有职务，没有高层结构。决策者只有老板，不用经过高层讨论。于是，华为决定建立真正意义上的高管层，成立经营..（EMT)，对所有的决策进行论证表决，最大限度避免风险。这一举措实行之初，任正非发现，所有的方案都要经过高层表决，总裁权力就受到了限制，变成了“会议召集人”。任老板觉得没太大意思，不愿意一个人坐这个位子，于是就有了总裁轮值制度。另外八个人，每轮半年，每人两轮，一共进行了八年。到了2012年，华为认为轮值的人太多，没有效率，就把总裁轮值改成了CEO轮值制度。这就是华为历史上著名的轮值CEO制度的来源。