店长平调导致的CS店业绩下滑，就该这样处理！

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小青是当地一知名连锁店的员工，该连锁企业是一家百强企业，小青对工作抱有极大的热情，并憧憬未来。

某天上班，小青踏进门店，照例和她的店长谢姐打了招呼，不料谢姐告诉她，后天她就要离开这个门店了。小青很费解，为什么干的好好的，说走就走？

原来谢姐被调到了另外一个门店，该店店长上周刚刚辞职，因为门店销售一直不错，领导很是重视，所以急需平调一名经验丰富的店长。

而小青所在门店也即将迎来新的店长小王。据小青了解，小王是一名资深的店员，虽说销售能力不错，但是从未管理过门店，想到这里，小青有些忐忑不安，不仅是与谢姐长期以往积累的感情，还有即将到来的新店长管理的不确定性。

上述为店长平调的案例，在业内很常见，长期以来一直被当做弥补人才短缺、改善门店管理业绩的重要途径，但其中的隐性成本和和引发的潜在问题往往被人忽略。

平调会引发什么问题？

1、门店业绩明显下滑

平调店长的首要工作便是交接，繁杂的交接工作平添了原先两家门店额外的管理成本，且交接后的效果往往不如人意。

以上述案例为例，被平调到C店的谢店长，面对新环境遇到了一系列问题：因不熟悉货位，谢店长并不能像在原先店里那样准确找到货品；因为不熟悉商品，每周的请货总是摸不着头脑，商品常常出现短缺；对周边竞争门店的不熟悉，也导致促销活动并不能收到原先一样的效果。

而C店老顾客看到一个陌生的店长面孔，内心也充满了犹疑。在这种情形下，C店的业绩出现明显的下滑趋势。

与此同时，小青的新店长小王，也面临同样的问题，商品、货位陈列、会员、促销活动等等都需要花费很大精力来适应，由此造成的平调成本是巨大的。对于一些优秀的店长来说，即使门店业绩可以维持原先的状态，但当业绩企稳之时，很可能又会面临下一次平调。

2、员工薪酬下降情绪低落

店长平调对原先店内管理也造成了很多不利影响。以小青为例，和新店长的磨合需要花费很多时间，工作量增大，很多工作却因为沟通成本造成执行效率下降，直接影响到门店业绩。再加上两位店长对门店业绩的影响，几位员工的薪酬待遇均明显下滑，导致员工情绪普遍低落，如此形成恶性循环。

当了多年店长的谢店长，已经不是第一次平调了，这几年来，每当她狠下心来在一个门店大施拳脚之时，接到的从不是公司的表扬，而是再一次调店。

3、企业品牌形象损失

长期频繁的店长平调对原有的信任机制产生冲击，每当顾客踏入门店，找不到原先熟悉的老店长，而是频繁更换的新店长，内心会质疑这家企业的专业度，内心的信任是下降的。

一家门店如此，几十家门店也如此，长此以往，将对企业的形象造成极其负面的影响。

如何避免店长平调所引发的问题？

针对上述问题，笔者结合自身行业观察和管理经验，提出以下解决方案以供参考：

当店长出现短缺时，应当遵循“本店晋升为主，外店平调为辅”的方法。管理层应当重视提拔本店员工营业员，发挥本店营业员自身优势，其中包括对本店商品、陈列、会员及竞争对手的了解，同时也包含交接工作的充分进行，更提高了员工的工作热情。

当出现平调不可避免之时，也应注意以下几点：

（1）制定科学合理的店长平调制度

企业管理层应综合考量评估，通过制定科学合理的平调制度，最大程度减少平调造成的不利影响。科学合理的店长平调制度应由人力资源本部发起，其制度与员工晋升、降职同等重要。

制度要明确要求门店平调频次、频率；受平调门店影响的业绩考核变更；平调店长薪资待遇补偿措施；门店店长平调备用名单；门店平调应急预案等。

平调应在尊重店长自身意愿的前提下，综合考量门店具体情况与店长自身情况是否匹配，以及潜在的利弊得失，一个优秀的店长很可能在更换环境后，因为环境因素的变化导致管理并不如从前。

同时可以采取评分法，当平调店长分值满足要求时，即可执行平调。

（2）建立合理的员工意见传达机制

平调应充分考虑到调动对现有门店管理秩序的影响，特别是管理缺位给原先店内员工带来的情绪波动。

由于店长和员工长期一起工作，彼此之间通常会建立良好的合作关系和情感纽带，作为团队核心和领头羊的存在，店长平调往往会对原来的组织和协作产生巨大冲击。

因此，有必要建立规范的员工异议表达渠道，充分聆听员工合理建议，可通过工会、人力资源管理部门协商解决，尽可能照顾其合理诉求。

（3）给予充足的准备时间

店长平调工作，应至少提前一个月进行准备，充分的交接工作需要充足的时间。这其中包含的工作依旧是从以下几个方面着手：

综合数据，包括区域特性，客流量、动销率、销售占比等情况； 

a. 商品结构，包括重点品种动销率、重点品种断货率及价格毛利占比等情况； 

b. 会员情况，包括性别年龄结构占比、会员忠诚度及会员客品数； 

c. 周边生态，包括覆盖区域内竞争对手数量、促销习惯及市场定价； 

d. 管理现状，包括员工特性，优势能力分析及情绪分析。

选文有改动。

责编：梅庄