招聘就是战略，洞察面试“三板斧”

优秀的公司对于面试方法论都是非常重视的。在麦肯锡工作时，所有的面试官都是要被..、认证，还要和资深面试官ROLE PLAY，通过考察后才可以“持证上岗”。即使上岗以后，初级面试官是不能自己随便出面试题的，要通过Case Library里的案例来考察候选人，并严格按照指定的考察角度打分评价。

到了谷歌，作为Hiring Manager的你，即使已经通过了面试..，也只是获得了写面试报告的资格。真正的面试决定都是由Hiring Committee来做的。桥水创始人Dalio在《原则》里提到，他用自己的员工当小白鼠，尝试了简单至MBTI复杂到HOGAN的各种测评工具，还通过员工的实际发展情况不断反思检视对员工选聘的考察方法。

虽然我们所在的公司往往非常强调人才引进的重要性，“招聘就是战略”的牌子挂在每个管理者的心里，可是当你和Hiring Manager一起面试时，你自然会意识到现实非常骨感，有章法的面试官真是凤毛麟角的。

作为HR从业者，我没有资格要求“面试官必须要经过认证”，也觉得 “帮助管理者告别平庸”的口号太偏高调。但是如果有Hiring Manager对“Make Scientific Hiring Decisions”感兴趣，我愿意跟大家分享一套简单可操作的面试实践工具 ——洞察面试三板斧。通过多年实践、反思和总结，希望提供给那些感兴趣思考也乐于尝试的面试官们。

研究表明(Ambady and Rosenthal, “Thin Slices”)，绝大部分的面试结论都是在面试的前三到五分钟得出的。后面的面试时间更多是用来帮助面试官坚定自己的偏见判断(心理学家称之为Confirmation Bias)。The important first impression in a job interview这篇文章跟踪了2000个面试，居然发现面试官前10秒钟的判断和最后的面试结果基本一致。

作为一个老面试官，我第一想呼吁的是千万别着急下结论，也就是所谓的Hold Your Judgement。请你坚持用完这“洞察面试三板斧”，再下结论不难。

我们通常会让候选人介绍他的经历，即他做过什么事情（而不是他觉得自己可以做什么）。比如一个候选人的简历上写到他做过一份公司分析报告，如果候选人应聘的岗位是一个研究岗位，我们可以选择这样一个相关的experience去考察他是否是一个优秀的研究员。

这个方法最强调的是对于一项相关性极强的工作经历，沿着DORLA的框架，进行深挖和追问。往往在追问的过程中，尤其是DORLA中的LA部分，我们能增加很多对候选人的洞察。

面试一个投行业务岗位，候选人在某大..信托公司从业了三五年。她介绍了一个没有做成的上市公司定增DEAL，讲了其中尽调、上投委会的各种心路历程，都很精彩。最终，由于定增发行价超过市价，公司很难接受放弃了。后来该上市公司股价翻倍，当初的定增价格现在看起来非常诱人。如果你就听到这里，可能会判断候选人经历很相关，逻辑很清楚。

但是我追问了一个问题“那最后哪个公司成交了呢？为什么那家公司愿意接受看似不合理的价格？”相当于DORLA模型里Result和Learn这两步。候选人说没有再跟踪这个案例。我请她试图去解释背后可能的原因，她显然也没有思考过。这种缺乏好奇心、反思和总结能力的候选人，有再多的相关经验在投资公司也很难出类拔萃。

再举一个销售的例子吧。候选人在基金、券商行业的..领域从业十几年，对着我这个麻瓜侃侃而谈自己和各大银行的合作经历。我请他聚焦谈一下在招行卖过哪些产品，哪些成功哪些失败。当第一次追问为什么时，他的回答很让人信服，总结了什么招行这个渠道喜欢销售什么样的产品。

继续追问，那为什么招行喜欢销售这类的产品(Learn)，他开始东一榔头西一棒子地回答，一会说客户经理素质高、一会说客户财力大、一会说管理成体系等。很明显地看出来候选人对这个问题的思考不够深入和透彻。一个开展渠道工作多年的人，对大银行背后的业务模式缺乏分析有些差强人意。

我个人最喜欢“YESTERDAY ONCE MORE”的追问。当你对一个经验充分挖掘后，抛出“如果今天再来一遍，你会有哪些不同做法吗？”(Learn和Application)善于反思地人往往第一反应都是，“太多了”，然后兴致勃勃地一条条道来，甚至在你还没有追问“application”的问题前，就主动告诉你后来他在类似的事情上尝试了哪些心得、避免了哪些教训。而那些一脸茫然，或不假思索地回答“没有”的候选人，往往很难在反思、独立思考这些能力上得到高的评价。

经过DORLA的问题，我们很容易把候选人分为四个段位：