荐读丨薪酬分配和股权激励的差别，大多数老板都分不清！

[本文来自：www.ii77.com]

股权不是薪酬分配

股权激励让员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，这种收益具有未来性，与员工自身的业绩完成情况及公司的未来发展情况直接相关，可以让员工在经营过程中更多地关心公司的中长期价值，对防止员工的短期行为，引导其与企业长期共同发展具有较好的激励和约束作用。

很多人误以为股权就是薪酬分配，其实薪酬分配主要是根据员工的岗位要求、资历条件和公司发展情况预先确定，部分与企业短期(月/季/年度)经营业务挂钩，这有可能导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益。

薪酬在一定时期内相对稳定，比较刚性。薪酬也难以让员工产生股东身份的归属感，难以改变员工的打工者心态。

而现在社会上也有一种错误的做法，就是把股权激励做成人力资源范畴的薪酬分配，简单地根据历史贡献、岗位价值、个人绩效等方面因素对股权进行分配，力图起到股权分配公平合理的效能。

股权激励方案需设计好

上述做法是非常致命的，股权激励方案需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接。

没有顶层设计的股权激励方案必然沦落为人力资源层面的薪酬制度，这对“稀缺”的股权来说无疑是一种不负责任的挥霍。

做股权激励一定要避免的三个误区

很多企业家把股权激励和员工激励想的很简单，然而在真正落实股权激励方案的时候却经常出现这样那样的问题。股权激励不是想象中的那么简单。

做股权激励时，企业家常常有一些误区，误区首要体现在以下三个方面：

许多的公司在做股权的时候，仅仅把它做成一个承揽分红的机制，就是说做股权的时候找到一个人，这个事务或许这个..给到你，然后你全力负责去做，本年赢利500万，到下一年超越多少，你悉数去负责，跟公司五五分红或许多少，看起来是一个股权，实际上是一个承揽分红的制度。这种承揽分红的负责人本年把团体做大，到后面就不管了，会透支公司的将来。

钱仅仅是钱，但是股权还有后面一个字，它是有权的。并且股权这个权利仍是最高的权利，股东大会是最高的权利，所以你分，分了一些钱还好，假如把悉数权都分出去了，并且股东大会的权利都分出去了，这个疑问就大了，就像蒙牛的牛根生把股份分出去了，成果现在被中粮收买了。

就像之前的宝万之争，万石等等，之前许多股份都上去以后，碰到外部出资人歹意收买的时分，怎样维护好公司？公司假如维护欠好，你的一些董事、高管，你的职工又怎样能安稳得作业？所以咱们就在讲股权不仅仅是薪酬分配，不仅仅是钱，它应该是钱+权的疑问。

很多人把股权激励和合伙分赃相提并论。股权不是承揽的分红，不是薪酬的分配，不是合伙的分赃，它不是简略的分股份。

事实上股权鼓舞是合，咱们把出资合在一起，把工作合在一起，把咱们的财物合在一起，共同把这个蛋糕做大，然后共享将来的工作和财富。

打好上市前的基石，做好上市后的准备

上市是企业的普遍追求，因为上市能够给企业带来诸多好处，如融通资金、规范治理、提升品牌形象等。但是，在企业上市之后，又会面临新的问题。

其中，如何激励员工继续为企业的发展努力工作是企业面临的一大瓶颈问题之一，有的企业在上市前，就给大部分老员工都实施了股权激励；

企业上市后，问题就暴露出来了，不管企业采取何种措施，都无法激励到这些老员工。因实施股权激励导致“激励过度”，后续其他激励就难以见效的现象不足为怪。

那么，企业应如何应对上市后员工热情的减退？

企业可以把他们放在如审计、纪检、监察等监督性岗位而非执行性岗位，如此一来，人岗匹配，配置得当，各得其所。

新员工拓展，老员工守成，大体上也是用人安排的基本原则之一。新员工有激情、做增量，老员工懂行情、守存量。

如果上述办法不奏效，只能釜底抽薪，对少部分人根据考核结果进行硬性淘汰，重新把他们的需求层次降低到基本需求—安全需求层次，同时对其他人员以儆效尤。

股权分配应该以工资比例为基础，但需要考虑员工风险和机会成本！如果团队中缺失的关键人员越多，需要预留的激励股权就越多，因为你需要用股权来招聘更牛的人。所以，如果团队本身不够完整，我们倾向于建议创始人留多点股权。

管理学大师德鲁克说过：“企业的发展是一种平衡，在企业成果与员工所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用资源之间的平衡！”

股权激励与薪酬的5大区别