高标准严要求毁了持续改善？

2019-10-11 06:51:46

[原创文章：www.ii77.com]

导读：

高尺度作为最终挑战方针没有错，但要有多数个“低尺度”做铺垫。不然，不只高尺度实现不了，就连持续改善的精益文化也会遭到损坏。

所谓的高尺度严要求，实际上是快速杀青幻想方针的设法。不只达到的方针要高，并且要一步达到方针，中央没有更多的阶梯和过程。

在精益厘革及平常治理中，不少企业向导者喜欢用高尺度严要求的体式为部下安置义务。然则，好多情形下这种做法并没有真正让企业在厘革中获得好究竟，反而在很大水平上按捺了企业内部持续改善文化的形成。

为什么究竟与向导们的盼望纷歧致呢？

因为上级向导看到的更多是解决问题杀青方针的需要性，而承接义务的部下员工更多的思虑是解决问题杀青方针的或者性。两者的立场分歧，思虑角度也纷歧样。我们试着离别从两者的立场进行商量和剖析。

部下的疑心

在推进精益治理时，改善问题杀青方针需要两个前提：一是当事者把握需要资源并具备响应的能力，二是有解决问题的意愿。平日情形下杀青方针的意愿绝大多数人士都具备，不同在于意愿的强烈水平。

当部下员工的能力或把握的资源还不克支撑现有的改善方针时，就无法杀青真正的改善。当然，即使资源和能力都具备，改善也需要必然的时间过程。

当前提不具备而一味要求高尺度的时候，轻易发生两种情形，一是弄虚作假，二是抛却起劲。稀奇是高尺度和严苛的绩效审核关联在一路的时候，更轻易发生如许的情形。

笔者的一个客户曾经发生过如许的事情。向导要求短期内大幅度提高准时交货率的水平，可是本能部门没有法子一会儿做到，怎么办呢？相关部门负责人想出了一个“妙招”，那就是络续地修订数据，原因是“这些情形是外部原因造成的，与我们内部无关。”

最后的究竟当然是指标完成了，然则交付水准并没有实质性提高，更谈不上客户写意度的提高。

事实上，如许的做法还算是对照“文明”的，笔者还碰到过简洁粗鲁直接点窜数据的，这就属于堂堂皇皇造假了。如许的治理者虽然纰谬，然则当涉及自身好处的时候，考虑到人道的身分，切实或者有人会以身犯险。进一步思虑，这些问题首要是高尺度在不克实现的压力下带来的问题。

还有此外一种情形就是发现没有法子完成要求，爽性就抛却了起劲。这些治理者想的是，既然起劲也无法完成，不如直接抛却了事。高层向导知道部下的设法，也没有更好的解决法子，只好不了了之。

高尺度严要求还包含了此外一层意思，“高尺度”代表最终方针，那就是一旦做到了，就不消再改善了。所以好多企业一旦达到所谓的“高尺度”就不再进一步改善，人人想的都是怎么在原有根蒂长进行维持，而这并不相符精益治理的根基理念。因为这时，人人只是以达标为目的，而不是以市场和客户需求为方针。

从承接义务的治理者和员工角度看，高尺度严要求切实影响了精益治理中持续改善文化的竖立。

标语喊得响，架势拉得足，部下迫于压力不得不跟进。时间久了人人只学会了实时赞同向导

向导们怎么看

上述概念，或者有一些向导并不认同。不认同的来由，首要有以下几点，这里离别加以剖析。

★首先，高尺度有或者来自市场和客户的要求，若是企业不克够快速解决问题，企业将面临失去订单和客户的伟大风险。这个时候，企业当然不克再安分守纪慢慢进行改善，因为时间不等人。

只有快速提拔、快速完成改善，企业才可以适应市场竞争的需要。

如何对待如许的问题？

谜底很简洁，企业面临生死生死的时候，当然是以快速解决问题为偏向。但这是企业的应急回响，不该该是常态化的治理模式。若是企业历久用如许的模式和要求进行治理，依靠危机时刻打冲锋来解决问题，一样能够得出结论，这家企业常态下的改善工作严重不足，不是一个具有持续改善精神和改善能力的企业。

实际中，也有企业青睐这种应急式的治理模式，向导层认为带动员工积极介入一次次的攻关和会战是企业执行力的示意。笔者有家客户就以如许的体式进行治理，在应急的时候各层级员工包罗老板在内以公司为家，为知足客户的需求拼命加班。

不外非常遗憾的是，过了如许的阶段之后，人人都像活动员经由了激烈的竞赛或戎行经由了一场恶战一般，弗成避免地进入了休整期，工作状况和绩效都显着低于平时正常的示意。

至于为什么要加班？为什么要应急？如许的问题也很少有人去思虑和总结，人人沉浸在“胜利”的喜悦与兴奋中。整个企业就在这种脉冲式的活动中疲于奔命。如许的企业显然不懂得精益治理倡导的尺度化和平准化的概念。

素质上，如许的治理模式也不具备可持续性，因为全员的士气是“一鼓作气再而衰三而竭”。频仍的会战与活动带来的消极后果在这家企业也有施展，好比员工的去职率尤其是90后大学卒业生的去职率一向比同业高。彼得·德鲁克说过：“治理得好的工场，老是单调乏味，没有任何感动人心的事件发生。”阐述的恰是这个事理。

★第二种情形，上级向导认为问题太简洁，当下的企业人员水准太低，应该快速解决问题提高水平。这是因为上下级的能力、经验、常识、见识纷歧样，导致对问题的认知纷歧样。有些鄙人属眼里看起来很难题的问题，在上级心里早有了偏向和谜底。

实际中，切实有能力超强的向导，对企业经营治理中各个别系都很熟悉，尤其是从行业内精良企业空降到水平相对较低的企业的职业司理人，他们或者对现有的问题悉数存在降维袭击的解决方案。既然谜底如斯简洁，上级向导胸有成竹，当然提出的方针或者就更高，要求完成方针的刻日更短。

实际情形若何呢？

有的向导者具备较强的人格魅力，可以充裕调动部下的积极性，按照向导的思路快速睁开对问题的改善，而且能取得不错的功效。不外如许的企业往往部下成长的速度并不快。

原因是，好多问题的解决都是向导思虑的究竟，而不是部下在实践中进行积极索求，持续发现问题、解决问题的究竟。下级被动执行，缺乏充裕磨炼和提高能力的过程。各项指标一旦达到向导们的要求，部下因为贫乏方式和能力，也就天然失去了持续进步的偏向。这同样晦气于形成持续改善的文化。

更严重的是，经常有一些空降的职业司理人，无法调动企业内“老臣子们”的积极性，处处受到掣肘甚至抵制。

有一家客户，从..的同业傍边请来了一位能力很强的职业司理人。他和企业的老板配合制订了快速提拔企业治理水平的方针和方案。但方案并不克获得有效的落实。

一方面是受这家企业固有文化的影响；另一方面，因为职业司理人认为都是他曾经履历的问题，在进步企业中也有成熟的做法，就不肯意深入现场与各级治理者剖析问题，究竟造成上下级不克杀青有效的共识。职业司理人始终认为，究竟欠好是执行力的问题，而他的部下则对峙认为，他提出的方针不切实际，方案不具备可执行性。

客观地说，这位职业司理人提出的改善偏向很好，可是要短时间内杀青高方针，方案又根基上需要复制本来台资企业的做法，而这套进步的做法需要整个别系的撑持。

在进步企业内看起来理所当然的事情，在相对掉队的企业还不克被悉数认同和接管。实际上，这就是只有幻想方针但缺乏有共识性的实现路径。最终的究竟是这位职业司理人黯然脱离了。

相对于前两种情形，第三种情形更遍及一些。向导者为什么要求快速实现高方针？好多情形下，他们并非不知道资源欠缺、人员能力不足。只是好多向导心里萦绕着一个担心：部下起劲了吗？为了破解这种不起劲，向导们想出来的法子就是提出更高的要求，更短的完成时间。

他们认为只有如许，才能把功效逼出来。这些向导们多数都是这句话的信徒：“取法乎上，仅得个中；取法于中，故为其下”。不外，前人只说了事物的一面，即精神感化的影响。

实际中，人们属意到好多历经拼搏取得好功效的事例，就很轻易强调精神的力量。其实，取得成功的根蒂前提是科学有效的方式。向导不认识实际情形，或许不认可实际情形，不把握指导部下的方式，一味地提出高方针就非常轻易发生治理上的“大跃进”。

标语喊得响，架势拉得足，究竟却很虚，然则部下迫于压力不克不跟进。时间久了之后，人人都知道了实时亮相，赞同向导定见的主要性，企业的文化就会变得只唯上不唯实。离开了“实”也就离开了持续改善的或者。

经由以上三种情形的商议，我们发现站在向导的角度看，除了锐意要磨炼部队的情形外，平常的治理模式中照样需要为高尺度的实现确定路径偏向，稀奇要学会制订具体的规划，将幻想方针分化成一个个可执行的步伐指导部下去实现，而不是靠高尺度严要求强压部下实现方针。

只有在一次次战胜难题的过程中培养团队的能力，在一次次的胜利中竖立团队的决心，才能在一次次提高中看到新的偏向，从而实现一次次新的冲破，杀青高尺度，这才是持续改善的精髓。

若何做到持续改善

在精益厘革中我们首倡向导安置义务时要低尺度严要求。当然这个所谓的低尺度并不是绝对的低，而是相对的低，这个低尺度是比本来水平要高一些的尺度，但比幻想状况低，同时能行使现有的资源、能力，经由起劲有或者达到的水准，但毫不是最终的幻想状况。

所谓的低尺度严要求是指要做到比本来更好，同时做到了就不克再退步。这个“低尺度严要求”包含了持续改善的聪明在里面，因为经由一步一步实现“低尺度”，就能持续络续地把尺度提高，慢慢接近“高尺度”的幻想状况。如许人人的能力获得了磨炼、方式获得了验证，员工就不再怕惧高尺度，所谓的高尺度才能水到渠成。

当然，从承接义务的部下自身来说，应该自我加压，千方百计完成义务，千锤百炼提高工作质量。但这与来自上级向导的外在的高尺度严要求并非是一回事。

高尺度作为最终挑战方针没有错，但要有多数个“低尺度”做铺垫，有实现的路径与方式做指引，有络续提拔的团队能力和合适的资源做撑持，把达到的一个又一个“低尺度”铺设成迈向“高尺度”的台阶。不然，不只高尺度实现不了，就连持续改善的精益文化也会遭到损坏。

作者单元单子 | 深圳市麟威企业治理咨询有限公司

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