康至军：为何德鲁克终生不谈如何管理下属？

作者 | 康至军  HR转型冲破中心创始人

起原 | 12个德鲁克（ID：peterdrucker12）首发。

先从一个问题说起：德鲁克一生的关切是什么？在德鲁克研究所的网站上有如许一句话：Strengthening organizations to strengthen society。这句话非常简练地归纳了德鲁克的使命。下面我来简洁地注释一下。

在德鲁克的著作中有一个要害词：组织化的社会。今天我们绝大部门人都在组织中工作，如鱼在水中不知水。德鲁克生于1909年，在青年时代就发现，与19世纪比拟，20世纪最大的转变就是各类组织的大量显现。之前，社会只有一个权力中心，就是当局。新涌现的每一个组织，都是一个权力中心。

因为履历过希特勒上台等事件，德鲁克果断地认为，只有每个组织都可以有效地运转，才能竖立一个健康的社会，避免极权和专制的恶果。因而，德鲁克毕生起劲所向，是鞭策治理者建立高绩效的组织，进而扶植一个健康的社会。

德鲁克作古之后，他的故居就改成了纪念馆。昔时纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问本身，若是要从德鲁克的著作中找出一段精华的话来概述他的毕生工作的意义，会选哪一段。最终他们选用了下面的这段：

在一个由多元的组织组成的社会中，我们的各类组织机构可以负责任地、自力自治地、高绩效地运作是自由和庄严的独一保障；有绩效的、负责任的治理，是匹敌和替代极权专制的独一选择。

德鲁克本身谈到，影响本身的两本著作之一，是滕尼斯的《社区与社会》。人们要在社会中施展功能，在社区中找到身份。在本身的研究过程中，德鲁克灵敏地发现，“组织”是个新事物。

组织分歧于家庭和社区。家庭和社区的目的就是自身，然则组织的目的在其自身之外。所以，组织的运行逻辑，跟家庭、社区有很大的区别。

在《卓有成绩的治理者》傍边，德鲁克就明确提出，用生命体来类比组织不太合适。固然两者有相似之处，但生命体的目的是它自身，但组织的目的在外部。

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为何德鲁克一生不谈若何治理部下？

德鲁克用了平生的时间来研究组织，功效丰硕。但这个问题挺大的，是以今天我想从一个小问题来下手，介绍德鲁克举世无双的思惟和进献。这个问题就是：为什么德鲁克一向不谈若何治理部下？

好多初读《卓有成绩的治理者》的同伙或者会有些失望，因为这本书德鲁克开宗明义，谈的是若何治理本身。后来德鲁克甚至专门写过若何治理上司的文章。但在39本著作傍边，德鲁克对于“若何治理部下”这个热点问题，一向避而不谈，或许轻描淡写地带过。

为什么？弄清楚这个问题，几乎就能够懂得1／2个德鲁克。

关于这个问题，我曾经问过好多治理者同伙，请他们猜测下或者的原因。大部门人回覆，也许是因为治理部下要从治理本身做起。这个谜底自己没错，但不是德鲁克的真正关切。有人回覆，常识工作者的内驱力非常主要，所以要依靠他们的自我治理。这个谜底也很有事理，但依然没有谈及焦点。

要回覆这个问题，得把它稍微放一放，先来看看此外三个问题。

康至军在“纪念彼得·德鲁克诞辰110周年治理实践钻研会”上揭橥演讲

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企业是什么？

越简洁的问题，往往越难回覆。平日认为，企业的目的就是..。德鲁克是从社会学的角度往返答这个问题的。他认为，很显然一个组织的显现是为了知足某种社会性需要。他打了个形象的譬喻，组织是社会的器官。

当然，..很主要。德鲁克说，既使是一个大天使坐在董事长的位置上，他也要考虑利润的问题。然则，利润是组织持续运行的限制性身分，它不是目的。企业的目的只有一个，就是缔造顾客。

人人能够看到，他用的词不是知足顾客，而是缔造顾客。德鲁克认为，只有当一个企业真正用产物和办事让顾客买单之后，顾客和需求才成为真实的。

恰是因为这个原因，德鲁克提出企业家跟商人分歧。商人首要是经由生意赚点钱，但企业家需要自动缔造，顾客是缔造出来的。所以我们就可以懂得他的这句话：展望将来的最佳体式，是缔造将来。

也正因为如许，治理的根基，是方针治理。经由自动的方针设定来指导缔造的过程，实现成长。

1954年德鲁克在《治理的实践》中提出方针治理；1960-70年月，安迪·格鲁夫在英特尔鼎力履行；后来他栽培的一个实习生酿成投资人，把这套治理方式带到了谷歌，就是今天人人对照熟悉的OKR，方针与功效治理法。

OKR就是最正宗的方针治理，尤其在谷歌，强调经由天马行空的想象力，来引领组织的缔造。

总结一下，企业是什么？德鲁克认为，企业的目的不是..；企业的目的在外部，它独一的目的就是缔造顾客。

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治理是什么？

德鲁克指出了一个事实：组织中的资源都相符机械原则，只有一种破例，就是人。人相符有机原则，是人（治理者和治理）为组织付与了生机。因而德鲁克又打了个譬喻，治理（治理者）是组织的器官。

在这里，德鲁克对治理下了个举世无双的界说。昔时，在谈到治理的时候，人人遍及存眷的是财务、掌握、治理技能等等。德鲁克认为这些对治理的熟悉是纰谬的，而且一语破的地指出：

既然治理是组织的器官，是以我们不该该商议治理是什么，而应该商议治理的功能是什么、义务是什么。这个很轻易懂得，好比当我们谈到心脏的时候，我们首先会想到心脏的功能是什么。

在这里，德鲁克提出了独到的概念。他认为，治理的义务有三项：

• 深入思虑和界定组织的特定目的和使命。企业的目的就是要缔造卓越的经济绩效。

• 让工作富有效率，让员工富有成就。

• 治理社会影响和社会责任。

德鲁克认为，只有从义务的角度，我们才可以从素质上熟悉治理，才可以对治理有更深入的把握。

1954年《治理的实践》中德鲁克就前瞻性地谈到了这三项义务。到了1973年《治理：义务、责任和实践》中，德鲁克将整体框架做了基本性的调整，把治理的三项义务作为这部巨著的第一部门，也是首要的内容。

顺便说一下，义务对应的英文单词是task，中文版大多翻译为使命。我感觉用义务这个词反而加倍朴素一些。

总结一下，治理是什么？德鲁克认为，治理不是眼花凌乱的手艺，要懂得治理，必需从治理的义务出发。

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谁是治理者？

在《治理的实践》中，德鲁克剖析了福特汽车的衰落和答复。在德鲁克笔下，这是个颇有戏剧性和启迪的真实故事。

老福特被誉为“为世界装上了轮子的人“，在1920年月的鼎盛时期，福特汽车占有了美国汽车市场跨越60%的市场份额。然而，后来福特很快就衰落了，通用汽车在斯隆的向导下崛起。

德鲁克认为，福特衰落的首要原因，是老福特没有打造治理层，而是把所有的治理者都酿成了本身的“小副手”。与之相对照的是，斯隆在通用汽车打造了壮大的职业司理人团队。

德鲁克得出结论，治理一个组织，跟治理本身的私有产业是完全纷歧样的，组织有它自身的成长逻辑。治理者是组织成长到一个阶段的客观需要，是因为组织各项义务的需要而显现的。治理者的显现不是因为老板的授权。

说到这里，我们就能够试着以德鲁克的口气来界说一下职业司理人：职业司理人的真正标签，不是指把握专业治理花样，也不是指经由部下完成工作，不是指果断执行老板意志，而是指为杀青组织方针承担责任、做出进献。

总结一下，谁是治理者？德鲁克认为，所有承担做出进献的责任的人，都是治理者。治理者与有没有部下无关。

参会人员就“德鲁克为何不谈治理部下”问题进行商议

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责任，而非权力

到这里人人就能够懂得，为什么德鲁克对常规的观点——治理者就是有部下的人——不屑一顾。他认为，有没有部下不主要。治理者的首要特征，是承担做出进献的责任。好比一位财务专家，固然没有部下，但他承担影响公司业绩的重大责任，就是货真价实的治理者。

德鲁克认为本身平生的研究，是竖立在“责任“的根蒂上。是以他认为常规的观点中（有部下），强调的是权势和权柄；他最想强调的是责任和进献。

所以他在《卓有成绩的治理者》第三章上来就说：卓有成绩的治理者必然留意进献。他经常自问“对我办事的组织，在绩效和功效上，我能有什么进献”。他强调的是责任。

德鲁克喜欢举的例子，是昔时英国统治印度的汗青。依靠一批年青年头的英国小伙子，英国在印度实现了成功的管控。德鲁克是如许描述的：

这些年青年头人被委派承担的职责非常艰难，并且布满挑战。职责是年青年头人本身的职责，而不是让他们充任任何人的“助理”。

他们身负重任、责任重大，并且能够按照各自认为合宜的体式来组织各自的工作。绩效尺度订得很高，并且从不当协。

固然这些年青年头人都是无名英雄，然则他们的组织——印度公务部——却享有盛名和赞誉，持之以恒地持守着高尺度与使命感。

这一切，都蕴含着最尊贵的精神。

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治理者是部下的副手

在这里，我勇敢地用一个稍微夸张的概念，来凸显德鲁克的治理理念：素质上，没有部下治理。素质上只有基于方针和自我掌握的治理。治理者是部下的副手。

这几句话需要离别注释一下。首先，平日我们谈到治理部下的时候，总有些“掌握”的意图在个中。德鲁克认为，作为上司与其老是想着操控部下，不如依靠方针和部下的自我掌握来进行治理。

德鲁克认为，最有效的体式是鼓励员工环绕上一级方针，自动承担设立自身方针的责任（而不光仅是有介入的感受），并供应充裕的信息以便其自行掌控工作的进展。这时候作为上司的脚色只有一个，就是要施展协助的感化。

他甚至热情洋溢地将之成为治理哲学：依靠方针和自我掌握进行治理促使民众好处成为每个治理者的方针，以更严厉、更高要求、更有效的内涵掌握，来庖代外在掌握，激励治理者接纳动作。不是别人号令或催促他做什么，而是客观的义务使然。

若是说在工业时代这个理念有些超前的话，在今天，依靠方针和自我掌握进行治理，已经成为对治理者最务实的建议。常识和创意工作的性质、加快转变的情况，都使得掌握式治理失效。

美国陆军四星大将、驻伊拉克最高司令官有个很形象的譬喻：治理者必需从棋手酿成花匠。棋手擅长操控棋子，花匠要营造合适的泥土。

德鲁克的治理理念或许能够用六个字来归纳：工资重，事为先。好多组织和治理者埋怨的“员工示意不给力”、“部下难管”等人力资源问题，实际上是方针治理没有做好所导致。

总结一下：精良的治理者，依靠方针和部下的自我掌握进行治理，都是部下的副手；不堪任的治理者，把部下都酿成了本身的小副手。

这个中的不同，细微而要害。

本文节选自康至军在纪念德鲁克诞辰110周年治理实践钻研会的分享，本人基于演讲内容进行了修订，12个德鲁克（ID：peterdrucker12）首发。

原文题目：《精良的治理者是部下的副手；平庸的治理者把部下当成小副手》转载请关联取得授权