“客户成功”的正确姿势：我的数字化转型实践

01 数字化转型的两个案例

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2019岁首，我起头在两家传统企业推进“数字化转型”的工作。

一年曩昔了，个中一家企业（简称A企业）转型相对顺利，施展在：

1）..引流与客户办事慢慢线上化

• ..重心起头转移到线上，经由将门店..与小法式裂变连系，2个月运行以来，新客成交数同比增进153%

• 部门客户办事经由企业微信群开展，好比强调跟踪办事的健康治理、身体治理等买卖，经由机械人、数据上报等对象提拔了办事效率，客户也赐与了较高评价

2）内部协同与治理慢慢线上化

• 如涉及员工较多、区域较广的内部会议，根基经由视频会议完成

• 治理剖析与业绩核算根基甩掉手工报表，以系统报表为准，实现了快速、精准的运营决议

3）买卖部门数字化需求爆棚

• 治理上，进展进一步扩大系统笼盖局限，同时进展自研治理管帐系统

• 买卖上，进展进一步提高在线化水平，强化线上引流，自研网上商城，推进在线支出

• 员工赋能上，进展进一步提高员工端主动化水平，给员工赋能，促进“人人都是经营者”

而另一家企业（简称B企业）转型则碰到瓶颈，施展在：

1）数字化对象推广迟缓：

• 引进和斥地的数字化对象，固然对效率提拔显着——如电子签章将合同签约时间压缩99%，回款周期压缩70%——然则买卖部门推广迟缓，仍有大量买卖未进行使用

2）决议依靠拍脑袋：

• 好比固然斥地了CRM系统，然则线索跟进记录、线索转化剖析、发卖漏斗剖析等报表，并没有获得持续使用

• 买卖决议、治理决议根基依靠拍脑袋：

3）买卖部门没有系统需求，仅进展提拔把持效率，削减当下工作量

02 数字化转型成败要害

一向以来，数字化转型的文章往往着重于剖析转型的优点与方式论，然则却忽悠了一点：并不是每一家企业都适合做数字化转型。

企业转型非常依靠企业自身的实际情形。柳传志曾经在接管《哈佛贸易谈论》时说，2001年麦肯锡为联想设计的多元化计谋“实际上并不成功”，“一个主要原因就是，在计谋制订的时候，他们轻忽了在执行中一个主要身分是向导人的精神问题”。

从我的实践来看，数字化转型也非常依靠企业自身的实际情形。

A企业的创始人治理气势相对放权，在人才激励和信息化扶植上，颇甘愿下功夫。

固然A企业只是一家200多人的小公司，也没有引进风险投资基金，然则负责系统斥地的倒是南京大学卒业的本科生，有雄厚的斥地经验。连锁事业部的总司理，因为创始人充裕授权，工作自动性很高，甘愿积极索求新思路。A企业2015年起头扶植信息化系统，固然几年下来仍然面临员工端APP、客户端APP活跃率不足，CRM系统数据禁绝等问题，然则根蒂系统扶植、团队扶植较为完美。是以，2019岁首我接办今后，就敏捷打开局势。首先解决了APP活跃率不足和数据禁绝确的问题，然后经由一些互联网引流试水博得了连锁事业部总司理的信任，于是在人人的共同努力下，企业数字化转型络续加快。

B企业的创始人治理则非常集权，相对于激励人才，更倾向于买卖监管与成本掌握。

B企业在系统扶植上，注重短期的投入产出比，强调在包管盈利根蒂上的可控投入。治理决议上，喜欢小我拍板，对治理层更多强调执行力。B企业人才流失相对严重，当前在职人员首要擅长按规划执行，不擅长自立动思虑；系统扶植方面，基于监管和成本掌握的系统扶植相对完美，然则买卖效率和客户办事提拔方面的系统扶植则推进受阻，IT团队人员也更替频仍。

两家企业的创始人都熟悉到将来的在线化趋势，进展进行数字化转型。然则，转型的成功与否却并不以创始人的主观意愿而改变，更要害的照样在于公司的实际情形，包罗企业文化与人才。

我曾经问过一家发卖治理系统SaaS公司客户成功部门的负责人：当下什么问题最困扰你？他回覆说：有些客户因为买卖成长较好，没有意愿在发卖治理上做得太精美，是以SaaS系统使用一向不深入，很轻易被切换。

或许，对于SaaS企业来说，这些客户注定就是无法“客户成功”的。

03 “客户成功”的要害

我曾经思虑过一个问题，哪个环节是决意发卖成败的要害？

在我分担过互联网引流买卖后，我本身的谜底是：是否找到准确的客户，很大水平上决意了发卖的成败。

好比，对于仓储租赁这个买卖来说，同样一个发卖人员，跟进老客转介绍的发卖线索，成交率或者高达80%；58同城仓库板块的告白投放，则有30%的成交率；此刻日头条投放获取到的有效线索，只有不到5%的成交率。

客户成功也是这个事理。SaaS产物的深度应用，若是涉及对企业当前治理的革新，就严重依靠于企业自身的实际情形。能够说，是否选择了“对的客户”，是决意可否“客户成功”的要害。

04 “客户成功”怎么做

“数字化转型”素质上是对企业运营的优化和再造。这里面其实是两个层面的内容。首先是治理层面，包罗企业文化、企业计谋和买卖策略等；其次是效率层面，包罗买卖对象、部门协一致。

当我们面临一个潜在客户，判断客户的问题更多是在于治理层面照样效率层面，是非常要害的。因为，对于SaaS公司，解决效率层面的问题，是最轻易“客户成功”的。

然则，所有治理层面的需求，就只能一刀切的抛却呢？若是如斯武断决议的话，那么对客户遴选的尺度就过于苛刻了。

实际上，治理层面还能够进行细分，包罗：

1、 企业文化层面

2、企业计谋层面

3、 买卖策略层面

4、买卖流程层面

5、根蒂数据层面

对于第4、5个层面，也属于SaaS公司“客户成功”的重点方针区域；而对于第3个层面，一样来说是需要非常资深的行业专家咨询的，SaaS公司应该凭据自身情形郑重应对。至于第1、2个层面，SaaS公司就不要指望可以“客户成功”了。

当然，客户成功并不是SaaS公司独一的方针。既能客户成功，SaaS公司又能赚到钱，这才是我们所追求的双赢。