万达高管自述：我是如何成为真正的HRD

曾茂军：大学工科背景，中国人民大学MBA，从事过人力资源管理10年以上经验。有研究院、制造业、IT、民营企业等多背景企业人力资源管理、企业高管的经历。曾任万达集团人力资源部副总经理，万达集团总裁助理、现任万达院线总经理。

大家上午好！让我来讲这个话题，我也觉得很惭愧，但是好在最近我已经转型了，不做HR了，所以我今天敢大胆的站在这个地方讲一讲。

我对自己的期望，目前我在企业，现在分管销售，所以我对自己的定位，希望在销售里面是人力资源讲得最好的，在人力资源里面是销售讲得最好的，今天来的都是人力资源的专家，所以我要跟大家讲人力资源的话题。我在企业里面十几年HR的经历，跟大家谈谈我的体会。

今天跟大家分享的题目是“如何打造HR职业化队伍”。

什么是企业的GPS？

G是Grow，我认为在企业里面，一个优秀的HRD，首先要确保企业的业务能够健康成长。

P是Push，要成为业绩的推进器。如果不能确保企业的业绩增长，所有的企业都是以结果为导向的，显然我们在企业里面不可能存活。

S不是服务，是Supervisor，管理督导，如果仅仅是服务，对我们自己的定位就低了，所以必须做到管理督导。

这是我讲的“GPS”和通常意义上的GPS上的不一样，总而言之，都是确保企业健康的发展，为什么这么说，我来详细拆解一下。

这三个方面是递进的关系。

第一，一个企业首先要健康的成长。如果企业不能成长，经营一段时间以后企业关门了，显然任何一个人在企业里面都不能发展。

第二，确保业绩增长。如果一个企业不健康，企业招聘的时候，相信在座的各位也有过这样的经历。在管理过程中，就会觉得非常的痛苦。只有第一步，我们找对的人，让企业能够健康成长，我们的第二步才可能成为企业的合作伙伴，能够和企业共同推进企业的业绩。

第三，管理过程中一个好的HRD要学会辅导企业。尤其是企业里面的各种职业经理人，过去我最多的管过400多位，有很多职业经历都很丰富，但是出现职业困惑的时候，很多时候是需要找到一个企业里面的人来起诉的。

如果在企业管理过程中，不能有效的发现企业的问题，不能给企业做企业的咨询师，做到管理督导，那我们的层次就不能更高。

HR如何定位？

一、找好战略导向。

人力资源管理职能的变化，过去我们更多的企业的组织架构是按照职能型管理的，所以是职能导向，现在更多是战略导向。如果一个企业没有好的战略，没有找到成功的盈利模式，显然企业是不可能发展的。

二、成为企业咨询者。

我想跟大家强调的是过去很多HR的人，做得更多的工作是行政方面的工作，做了更多人事方面的工作，未来一定把自己变为企业的咨询者。是两个层面的咨询，第一个层面是作为企业业务流程再造的咨询，第二是中间管理层个人的咨询，他的困惑如何解决，实时的提供解决方案。

三、做好合作伙伴。

强调的是过去我们企业的分工，每个部门之间都有不同的分工，就造成企业的部门和部门之间出现互相推诿，互不信任的情况。而今天作为一个企业的人力资源总监，要让大家相互之间的关系应该是合作伙伴，如果你和财务，和运营，和销售团队不能成为合作伙伴，那我们许多的制度，许多的流程，显然不能被执行。

四、做问题解决者。

最后一个强调的是要成为问题的解决者，我们很多的人进入企业以后，往往离职的时候都会对老板去讲，我发现了很多问题，我推不动，我发现了企业很多经营管理的战略问题，我发现了企业的用人等等很多问题，其实老板请我们来，不是让我们提问题了，是让我们来解决问题的。所以我们要把自己的角色进行转换，成为问题的解决者。

如何把企业最重要的资产管理好？

比尔盖茨说过一句话，“如果把我优秀的20名员工拿走，可以说微软将变成无足轻重的公司”。

微软一个年销售额上千亿美金的公司，一个员工人数几十万的企业，如果仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明在我们企业里面，领军人物“帅才”的重要性。

所以我们讲21世纪最重要的是什么？是人才。

在座的各位是企业里面管理人才的最核心的部门，在过去的经历中，我们老板永远在强调，说我们把企业最核心的人员，最重要的资产交给了人力资源的部门，所以人资源的部门一定是企业最最核心的部门，所以我们要清楚，我们不仅仅是管理企业，更重要的是在管理企业的人力资本，管理企业最重要的资产。

如何让我们企业里面最重要的资产焕发生机，如何把最重要的资产管理好？很多企业年底的时候会看库存，看企业到底有没有..。

所以我们每年年底时候有一项必做的功课，一定要去盘点企业的人才。要看看我们企业未来到底有多少的人才，我们在未来的两、三年，三到五年内，是否可以培养出足够的人才，满足企业未来的战略发展。

好的HRD要有的四种角色

我们作为企业的最核心资产的管理部门，到底该如何定位？

首先，在企业里面，一个好的HRD要有四种角色。

第一种角色必须要成为一个优秀的人力资源管理的专家。

如果连基本的法律法规和技能都清楚，我们没有任何和别人对话的权利。

显然，运用我们自己的专业知识，把HR的每个模块(熟悉)，跟业务部门进行探讨。

比如业务部门招聘一个人的时候，我们要对业务部门的人进行..，如何选到优秀的人才。我们的主要目的，就是提升和提高企业的组织运行效率，如果一个企业的采购总监，运营总监，或者别的部门的总监在抱怨，说我们的企业组织运行效率有问题，说我们企业的组织效率有问题，我认为是不应该的，这个职能就是你的，你要发现问题，解决问题，为什么我们的组织效率会存在问题。

第二种角色要成为业务伙伴。

第一个是了解业务，熟悉业务，参与企业的战略，大家每个月有多长的时间去出差，会到一线去，跟一线的员工去交流？会到车间去看流程。

第二个是一定参与年度预算的执行当中，有很多人认为年度的预算其实是我们财政部门的事。如果说我们的业务部门，我们的研发部门，给我们制定了新的产品，如果我们不清楚，绩效考核如何定？所以一定要参与，甚至于在很多企业里面是主导的。

相信各位过去都有这样的经历，招聘来一个人，这个人跟你关系比较好的时候，告诉你把我骗来了，然后又说我非常高兴你把我骗来了。如果三个月以后，如果这个员工带着满腹怨气离开了这个企业，觉得你把他骗来了，没有帮助员工共同成长，我们如何来谈成就感？