今天只有在相对纯粹的用户领域的产品,有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面,在0到0.5,0到1的基础上,完成最后1到100,必须进行组织设计。只有在用户产品侧,存在很多可能,我们要进行自下而上的创新。但在其它领域,非常重要的一点,从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新,那就是富二代创业。
[原文来自:www.ii77.com]
历史上发生过很多这样的例子,我们有个非常前沿的想法,觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做,我们只是安排了一个团队去做,到底是他信还是那个做的团队信。
今天趁这个机会希望大家提醒自己,提醒你们的团队和周围的同事,真正完成一个创造性的工作,仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI,我们团队也有KPI,大家都说结果导向、KPI导向,KPI导向本身没有问题,数字本身也是无罪的。关键是我们的心态,我们到底是为了去做到一个数字,做到一个DAU,一个转化率,一个装机率,还是给我们的客户创造价值,这是每个人都要去想的。
我们很容易在一个具体的事情上想目标,比如有同学会说,我今年的KPI是DAU,我的目标是GMV,我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源,为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲,在整个目标设计上讲。
第一,要取得突破性进展,要尽量避免团队协同,把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分,而不是一个外来协作。
第二,云的战略,必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命,是在数字经济时代,让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点,靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施,走向更丰富的产品矩阵,走向PAAS,在某些领域走向零售云。零售云是SAAS,是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。
我们完全具备这样的机会,走向物流云、金融云、..云。但是捕捉和实现这样的机会,不能只靠今天一个云BG的团队,要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀,阿里妈妈的沉淀,通过这个..进行输出。
今天我们只完成了这里面的一步,就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中,怎么样能够真正增加云服务附加值,增加云服务的厚度,我们必须从智能上,必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会,这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。
当然技术团队都知道,今天我们云业务的集群,从规模、供应链管理,从跟供应商的关系来讲,已经成为整个集团的主导。如果是这样,我们当然应该把业务部门、支持部门,更好地跟最大的业务场景合在一起,让他们支持好集团的其它业务,这是对于整个云的思考。
在整个变化中,菜鸟不能做成天猫的物流部,关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后,菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值,而这个服务是由数据和技术驱动的。整个变化中,真正能够把服务应用场景做成横向的赋能..,这是我们的基本思考。
IoT对我们非常重要,今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。但是我们需要不断扩大这样的能力,在IoT时代,很可能软件、硬件、操作系统是一体的。
不瞒大家说,作为集团CEO,我每年问自己两个问题,第一,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。第二,今年我为集团养了哪几个新业务,或者说开辟了哪几个新赛道。也许今年还很不起眼,还没法跟阿里妈妈、淘宝比,但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者,为未来准备新业务。
过年是自我总结的时间。我就琢磨,去年我干了一些啥,忙忙碌碌的,又是双11。还要想想,现在集团还需要哪方面的人,还有哪些重要赛道是空的,数万亿级别的赛道还是有很多的,关键这些赛道如何能在经济体里融为一体,形成一个真正的业务矩阵,而不是几个独立的山头。
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