华为前常务副总裁：华为执行力的意义远远大过“战略和创新”(3)

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战略、创新，重在执行力（自带发动机，强大智能）。

执行力的问题在团队，团队的问题在员工，员工的问题在机制，机制的问题在客户价值。机制形成的关键是找到价值创造的原点。

..的执行力：

找准客户痛点。151工程，不让“洗盐碱地”的雷锋吃亏，海外巿场要进得去、站得住、长得大，也要正确评价市场打开之前攻坚的员工。

服务的执行力：

..核事故华为没撤退，利比亚战乱没撤退……

服务本身就是..的核心要素，是客户最核心的需求之一，服务做到位就是巨大的..，同时通过服务闭环抓到客户需求的关键细节。

研发的执行力：

研发中构筑产品竞争力DNA，包括成本质量和可服务可制造可供应可安装可维护等，用研发的眼光看..，用..的眼光看研发。

“前置前移循环打通”：华为的研发是一线，直接面对客户，贯穿..，贯穿服务，贯穿制造，是产品线的概念。

华为..是强大而且一流的，但真正形成口碑必须靠产品本身。研发要树立这样的信念：在马拉松的竞争长跑中，决定市场的战略力量是产品线，是产品力本身。要用这个要求来要求研发，拒绝同质化竞争。

早些年，我们的客户经常说：“你们华为总是吹牛，每次都打肿脸充胖子，但脸上的肉又总是能长出来。”——这要靠研发的执行力。

成本管理：

除了像Windows这样的产品和业态，竞争中最大的优势本质上都是成本优势。

成本分为两大块：研发以内，研发以外。决定产品成本DNA的研发，都属于研发可控制的部分，产品的毛利空间是在设计中构建出来的。其他包括制造、交易、运营、供应物流、安装、运维、服务等运营成本，一方面靠研发DFX进行改善，一方面要靠运营中的“深淘滩，低作堰”，通过管理提高效率，不断降低运营成本；由此产生的利润空间，让利给客户和产业链上的合作伙伴，打造产业链生态，让利给客户（价格往往是客户的核心需求）。

总结：

把一个企业做好，有很多方面要下功夫。执行力需要有内功（比如：管理与技术），因为时间关系没有把重点放在各种术上，而是着力于道，而且是“至简又最重要的大道”（展开的一些细节、故事也都是为了更清楚去阐述之），道清正了，术才好舒展，纲举才能目张。真正有追求的企业家，应该更注重正本清源、举重若轻，而不是反过来，也不要学诸葛亮，举轻若重，蜀中无大将，自己也累死在岗位上。这个分享不是学术不是理论不是概念，而是我们20年的实践及其结果。