人力资源年龄结构分析（实操工具）

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人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

【人力资源年龄结构分析（职位维度）】

我们在做人力资源盘点的时候，往往都会分析公司员工的年龄结构、学历结构、性别比例等基础的东西，很多做人力资源的人都知道要做这些东西的。

但是，我们做这个东西的真正目的是什么？意义又是什么呢？得到这些数据后我们又应该怎么处理呢？

《人力资源政策应考虑员工年龄结构》

分析目前身处的劳动力市场，在我国经济发展不同阶段中成熟起来的劳动力在上述5个方面也各有特点，以35岁为界，将员工分成35岁以上和35岁以下两类，可以发现：

 一、集体主义和个人主义

35岁以上员工一般都接受传统教育，认为集体利益高于个人，当集体需要的时候个人应当无条件服从，对集体的归属感较强，个人主义或考虑个人利益是不应该提倡的，甚至是可耻的。35岁以下员工认为集体利益是应该保证的，但个人利益也需要重视，个人意识是非常强烈的。

二、权利距离预期(关于这个名词我是第一次听，查阅了百度，然后只有“权力距离”的解释不知道是笔误还是“权力=权利”)

权利距离影响一个人对自己职业生涯的时间规划。35岁以上员工经历过论资排辈、按年龄晋升的时期，权利距离预期较长，即不会预期在较短时间内有飞速成长。35岁以下员工经历的是经济高速发展过程，接触和眼见耳闻的往往是年轻暴富和迅速成长的例子，相对而言，对职业发展有强烈的欲望，权利预期时间较短。

三、风险规避

35岁以上员工风险规避意识强，倾向稳定的工作和在一个机构长期发展，35岁以下员工愿意接受挑战和冒险，不安于单调和一成不变的生活，很难在一个岗位工作太长时间。

四、长期导向和短期导向

35岁以上员工看重企业提供的长期激励机制，如养老和医疗保险等，35岁以下员工更渴望学习机会，看重短期内的职业技能..和短期薪酬提高等。

企业在制定人力资源政策时就应充分考虑这些差异，实行差异化、个性化的人力资源管理，以提高员工的忠诚度和激励员工保持旺盛的工作热情。

具体建议而言：

一、建立轮岗培养机制

1、建立青年员工入职2年强制轮岗机制。要求有计划的对大学生组织业务..和实习，入职2年以上只从事过一个岗位的大学生必须强制轮岗。将强制轮岗作为机构内部管理考核和直线经理的考核内容。

2、考虑员工个性特点和所学专业，对有..潜质的青年员工每年定期从内勤转到..岗位，培养业务全面的业务骨干队伍。对自愿转岗..的青年员工，尽量创造条件使其尽快转岗。

3、对表现优异的青年员工敢于提拔任用，建立青年员工对职业晋升通道的良性预期。每年职务聘任时应全盘考虑30岁以下员工、自行培养大学生的职务聘任情况。

二、对低级别内勤员工实行稳定的年度晋档制

1、鉴于青年员工一般等级较低,建议放宽低级别内勤员工年度晋级晋档比例限制,每年考核良好以上的至少晋升1档，不受晋级晋档比例限制.

 2、提高内勤岗位起点工资，月现金收入偏低对员工稳定性的影响已经比较明显。

三、提高不同员工群体的非现金..

1、对35岁以上有家庭的员工可考虑：

(1)为员工及其配偶购买重大疾病险(女性购买女性重大疾病险)提高保障程度

(2)40岁以上员工每年组织两次体检

(3)有14岁以下小孩的员工六一儿童节可休假一天(不占用公休假期)

2、对35岁以下员工可考虑：

(1)鼓励员工在职进修,提高在职学历进修报销标准

(2)大学生入职前统一组织封闭..，以团队拓展训练方式培养和增强大学生的集体观念和团队意识

(3)按等级给予员工每年一定的..基金,如经理级每年1000元，经理以下每年500元。员工可自由选择参加与业务相关的各种..课程，并可享受每年2天的..假用于工作日接受..

四、建立离行员工问卷调查和回访制度

通过离行问卷调查和事后回访，分析企业在人力资源管理中存在的问题和缺陷，使人力资源政策出台更加有的放矢，有利于企业相关政策的改进。