年后回来，公司员工先后离职，我该怎么办？？

大多数时候，离开一般认知是需要冒险的，但是在人们熟悉了陈腔滥调之后，你的认识就会是亮点，也许就是你能迅速解决之前没有解决的问题的关键。当时我对于s董事的公司的判断是：几十人的团队搞6大模块，就是自己把自己搞晕，对于如何在三个月内从无序转变为规范，其实就做好2点：招人和留人。

人力资源在我国最早被称为人事。单就人事部的功能而言，基本上只有招聘，因为当时人力资源市场还是买方市场，对于争夺劳动力这件事没有竞争。而现在公司..的数量逐年都在翻翻，公司成立的速度、需求人才的缺口，相比于人才进入职场的成熟期要快得多得多。所以才有华为、腾讯等大公司对知名高校的信息化专业“整锅端”的现象。人事部走上人力资源部的正规之后，所有的工作——也就是除了招聘以外的5大模块——所做的事情目的只有一个：留人。

对于发展初期的企业来说“..、绩效、规划、薪酬、劳动关系”要分成块，就只有一个结果：都做不好，人留不住。

S董事对我坦言，他需要一整套的东西，即使在他本人不在公司还能运行的。我详细了解之后回答，虽然我们谈的是制度体系，但是我们的问题是人的问题，我无法给他推荐一个他满意的人选，因为他要的东西人家做不到，就好像谁把里皮推荐给中国男足一样，感谢中国男足，可以让我说清楚很多问题。

那次谈话之后不到一个月时间，他公司的HRD和HRM相继离职，还带走了行政总监和行政经理，他的体系建设又回到原点，据说这样的“建设”持续了一年……

这里我们暂时不聊6大块，回到我之前说的两点：招人和留人。这两点最基础的人力资源工作，是企业人才建设的核心，也是一个企业从初创到稳定发展的关键，而6大块是在组织结构相对完整之后，化整为零的人力资源管理。招人的问题，待到明年花开时我们可以聊聊，在离职季我们聊聊留人。说到留人——让我先哭一会儿——请休息十秒钟……

“亡羊补牢犹未晚矣？”

为什么我给它加了个引号，因为在留人这件事上，亡羊补牢我们都知道，但重点是到底晚不晚？什么时候不晚？

做好了管理的企业什么时候都不晚，没做好管理的企业，在员工萌生去意的时候就已经晚了。那该怎么样做好员工管理？分三步走。

第一步，让员工清晰自己的工作内容，制定工作内容细节上的标准，教会员工如何独立完成。人力资源系统中，岗位说明书是这步内容的载体。

不少公司都做了岗位说明书（虽然这个东西很基础，仍然不提倡初创公司做，公司起步时必然一岗多职）需要指出的是，太细的东西没有用，做不到；太概念化的东西也没有用，把标准做出来即可。同时，告诉员工在入职以后不要胡思乱想，完成自己的工作内容，达到标准，做到了，就是一名合格的员工。

企业在招聘开始就在评估一位员工是否符合企业的需求，与此同时，新员工也开始评估企业是否符合个人的需求。员工刚入职时的心态是力求表现得到肯定，这个时候员工态度相对积极，所以在第一步我们做教练的时候，目的是让员工有一个放松的心态按照标准去完成工作，在尊重员工的基础上对员工的工作提出要求。

第二步，当员工具备独立完成本职工作的能力之后，接下来管理者的角色应该迅速从教练转化为良师益友。

可以独立完成的事，为什么没有完成？可以做好的事，为什么没做好？出现诸如此类员工的异常状态，是管理者需要重点关注的事。而这里关心的重点是员工，而不是事务（事很简单，人很复杂）本身。假如员工得到了直属领导的关心，又有谁不想把事情做好？

相信员工，相信员工做错了事绝非出于本意，这时他心里惶恐，本能反应是自我保护的辩护，假如管理者今天能不以此追究，仍然表现出友善和信任，员工一定会心悦诚服，管理者的领导力由此而来，得人心是最可靠的领导方式。不追究员工一时之失，而胸怀整个企业的发展，帮助员工越来越好，以此实现企业的越来越好，这样的领导力令人神往。

然而在第二步领导力建立的过程中，管理者易出现的管理问题就是：平时关心员工太少，员工做事管得太多。这个时候员工出现的问题，和能力（职场能力这个概念太需要辨伪去妄，有机会我们开专题聊）没有关系，几乎全部可以归结为心态问题。及时发现和疏导员工的情绪，是当代管理者主要工作内容之一。

做好了这第二步，离职面谈的留人，就有了30%把握。是的，目前有了30%，但是这个几率比入职率高出多少，同行们可以心领神会。

第三步，做好平时的员工动态管理，是为绩效沟通做准备，请做好定期的绩效沟通。

关于绩效沟通，和大家分享一个经典的案例，基本上按照这个模式都可以：

绩效沟通的目的是使员工心里时时有目标，可能不限于某些数据的达标，即便能改善，就是有成效，就可以表扬，再沟通。员工心里有目标，并且得到了领导的帮助，可以产生归属感和使命感。

好的绩效沟通，对于企业和员工的需求是一个共赢的事情。不好的绩效沟通，则会成为双方发泄情绪的灾难，解决不了问题。在这个过程中，管理者处主导地位，应该为绩效沟通的结果负责。

做好第三步，离职面谈的留人，企业做好了自己能主导的50%，诚意满满，其余50%的离职原因，才真正是员工的“个人原因”。

管理没有捷径，但是有方法；留人没有捷径，要看平时的管理。亡羊补牢犹未晚矣，不晚的是：可以从现在开始做好管理，花时间去关心员工；晚了的是：准备离职的员工，已经无心建立团队关系。

即便如此，不妨祝福彼此：“门外飞雪君且住，煮酒一壶待花开”。

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