员工为什么要离职？

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员工为什么离职？是真的钱没给够，还是心受委屈了，今天我们就来探讨一下员工离职的真正原因，以及挽留员工的最佳方法。

一、员工离职原因

2周离职，与HR的入职沟通有关

说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职..、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职..、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

入职3个月离职主要与工作本身有关

有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

入职6个月离职与直接上级的领导有关

即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力..，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

2年左右离职与企业文化有关系

一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：

第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;

第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;

第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦

3-5年离职与职业发展有关

学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态，倾听他们的心声;调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

5年以上的员工忍耐力增强

此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

二、员工离职应对方法

1、第一时间处理事件

如果这个员工是企业非常想要留下的，或者他的离职会给企业带来很大的损失，就一定要在第一时间对员工的辞呈进行反应，认真接待提出辞职的员工。第一时间处理员工辞职，可以让职员感觉到自己受到重视，相信自己对公司而言是重要的，另外也能尽快地了解到员工的最真实想法，进而找到合理的解决方案。

而有些领导或HR对员工提出辞职想法并不重视，怠慢职员甚至当下表达对其想法或行为的不满，大大加深优秀员工对企业的负面评分，让其认为这个地方是没有人情味的，是不值得留恋的，加快他们离职的速度。

迅速反应不仅是从言语上进行挽留，还包括制定合理方案和计划来与员工进行一次或多次谈判。并且要不断给予暗示，希望他们能够多加考虑，显得真诚和友好。通过多次交流找出其有离职想法的深层原因，然后动摇他们辞职的决心，最后改变他们的想法。

2、收集员工的相关资讯

想留住对方就要了解对方，知道对方的心理想法，做到知己知彼。管理层或HR要尽可能在最短时间内了解清楚该员工的相关的信息，对员工有一个全面的认识和判断：

(1)工作情况。

包括员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、..情况、职称等级、所获奖励等。看是否在这些方面对员工存有不公平或者直接导致员工不满的原因，同时也评估员工如果离职，对公司的损失会有多大。

(2)个人情况。

包括其人际关系、家庭背景、团队位置、性格特点等。优秀的员工很多时候对团队的影响是巨大的，如果他在团队中有很好的统领作用、处于组织中核心的位置，那么他的离职就可能对其他员工造成不良的影响。而员工的家庭情况的了解也可纳入企业制定其挽留方案计划的考虑因素。

(3)影响力情况。

除了对组织内部员工的影响外，还有对用户、顾客、合作方的影响也要纳入考量范围。有些优秀员工，手中握有大量客户的资料，并且和重要客户有着良好的关系建立。了解员工的影响力，能够以其在公司的重要性位置，来告知其对公司是非常重要的，公司很重视他的存在。

(4)市场人才情况。

调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平，一方面可以在交流中向员工分析离职的利与弊关系，有理有据，令其信服;另一方面，也可以适当调整员工的薪资等，让其待遇与市场更贴合，来留下关键员工。

3、倾听员工的心声

专门的时间了解员工的内心想法，通过交流，有时候甚至需要不止一次的交谈，获取员工的真实信息。创造有利的环境与职员沟通，可从以下几方面一步一步地动摇其想法：

(1)进行心理疏通。

通过倾听其对当下工作不满意的地方，进行劝解，让对方意识到，该类问题可能不是换个公司就可以解决的，或者让其换个角度看问题等，并尽可能让对方充分发泄不满。

(2)更改其对工作的看法。

分清员工不满意的点，是工作环境、薪酬待遇或者工作节奏上让其感受到压力，各项突破，从根本上改变他的看法，重拾对方对工作的热情。

(3)给出合理化建议。

可以从当前市场人才供给和需求情况、薪资标准水平给其压力，对本公司可以提供的岗位和工作环境进行客观评价，给其公司发展前景憧憬，让他放弃想法。

最关键的在于，与提出辞呈的员工的交流沟通内容要进行保密，如果对方处于动摇的状态，更不能对其提离职的事情进行宣扬，消除其心理负担，避免尴尬，也为挽留工作留下充分的回旋余地。

4、从职业规划角度入手

优秀员工在企业工作到了一定的时间，企业对其的认识与了解也一定会比其他公司更加精准，更加了解该员工的优势和劣势。从几个方面帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择：

(1)技术水平

员工之所以能称为“优秀”，其技术水平一定是过硬并且在本公司受到一定的认可。其技术能力在这家公司强，是因为长期的不断磨合配适，让其技术符合企业的需求。职员的技术水平与当前岗位和工作的配适性分析，让员工认清自己。

(2)知识结构

处在什么样的位置，接触什么样的知识，学习相关的专业性内容。员工当前的知识结构是非常符合当前他的发展方向和工作方向的，去其他的企业或者岗位，就需要其有所舍弃，要让其认识到这一点。

(3)社会活动能力

长期的工作中，有了一定的人脉积累和社交群体，社会接触范围和活动范围是否会因为离职而发生改变，这些是否会对自己的发展产生影响?对其职业生涯产生的负面效果可以适当放大，来提醒和警告。

如果企业能从员工的个人特征和企业的战略、管理方面给予匹配，让员工发现其认识上的误与前进的方向，就有利于促进员工重新思考自己的选择。

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