一大批医院正在“取消”麻醉科！

[转载出处：www.ii77.com]

作者：郑莹

来源：“看医界”微信号

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如果做一份医疗行业最火爆概念排行榜，“共享医疗”一定名列前茅。从分级诊疗到建设医联体，从创办医生集团到打造..型医院，各种探索究其核心，都是希望通过医生资源的共享打破医疗资源分配不均的困境。

今年以来，通过整合和配置麻醉医生资源，提高麻醉医生利用率，重构医院与麻醉医生之间的关系，提升麻醉医生的阳光收入等，夙呈麻醉医生集团成为了医生集团和“共享医疗”领域颇受关注的一股力量。

他们如何在一年多的时间里吸引到上百名麻醉医生？如何看待麻醉医生的市场价值？医院“麻醉科”是否会消失？近日，《看医界》专访夙呈麻醉医生集团创始人、CEO陈淑君医生，听他讲述一位麻醉医生眼中的“共享医疗”。

2年布局15个地区，打造区域合伙人制度

“大家为什么不想做麻醉医生？一方面是老百姓对麻醉医生的认知不足，不知道麻醉是干什么的，更谈不上尊重；另一方面则是麻醉医生的收入普遍比较低。”

据陈淑君介绍，夙呈麻醉医生集团的一位医生以..形式加入后，一个月利用5天休息时间做了20多台手术，收入高达3万元。而在其他地区，夙呈医生的收入一般也可以翻倍。

陈淑君向《看医界》表示，夙呈团队大部分都是主治、副高职称的..医生。“..医生更有需求，让大家全职出来其实是对体制的一种伤害，也不利于提高医生的利用率。”他说。

目前，从上海起步的夙呈麻醉医生集团已经在南京、杭州和广州成立了子公司，长沙、合肥、昆明、成都、西安等地的子公司也正在计划中，子公司均采取区域合伙人制度——当地医生和夙呈共同..成立公司，战略方向、品牌质量、安全流程等由夙呈整体掌握，具体的临床则由当地医生负责执行。

“不同子公司的区域定位不同，比如上海是国际化大都市，合作对象包括高端医疗、非公性补充医疗、医美、舒适化口腔等等；南京的需求可能与上海类似，但需求量和服务价格等普遍低于上海；成都是医美之都，医美手术的比重最大。”

陈淑君解释说，之所以采用区域合伙人制度是基于麻醉医生对当地环境的熟悉程度，可以因地制宜地把握本地的市场运营和临床质量。“医生集团的计划是在2年内招募3000~4000位合作医生，合作区域达到15个。”

尽管申请加入夙呈的麻醉医生人数众多，陈淑君和他的团队仍然坚持严格的人员筛选标准。“一般要经过初筛-面试-试工-..之后才能正式成为医生集团的医生，10个人中可能只有2个人最终通过。”作为区域合伙人，最基本的要求是要有共同的理念，有大格局。

“简单为了..的医生不适合做我们的合伙人，我们会通过股权、期权激励等把大部分资金留在当地，充分发展当地的网络。”陈淑君说。

私立医疗机构将逐渐“去麻醉科化”

不久前，夙呈麻醉医生集团刚刚与上海敦复医院达成合作，后者将麻醉科托管给夙呈，由夙呈进行麻醉科人才建设管理和设备资产投入。与此同时，由夙呈麻醉医生集团自己投建的、位于上海新虹桥国际医学中心的日间手术中心也在紧锣密鼓地筹备中。据介绍，该中心将会有10间手术间，预计2019年初投入使用。

陈淑君告诉《看医界》，上述两种形式均为夙呈共享模式的3.0阶段。1.0阶段是一种精准匹配，当医院需要麻醉医生时，他们会分派医生集团内合适的医生；2.0阶段可以概括为“科室共建”，与上海禾新医院的合作就是这种形式，由夙呈全面负责麻醉科的建设、运营和人员培养；3.0版本则是重资产投入，既包括夙呈自建的日间手术中心，也包括与新建医院的合作——只要医院拥有相应资质，所有麻醉科的人员和硬件设备投入全部由夙呈完成。

陈淑君表示，麻醉科建设必然是重资产投入，按照最基本的设置，一个手术间标配大概在40万左右，如果手术间数量多、级别高，投入可以达到上千万。对于新建的私立医院来说，再加上人力成本，确实是一笔不菲的投入，与医生集团的合作很好地解决了投入和回报之间的矛盾。

（12月15日，由《看医界》传媒主办的2018上海医交会上，夙呈麻醉医生集团获得了2018中国10大共享医疗品牌）

相比于其他服务患者端的外科医生集团，夙呈麻醉医生集团服务的主要是医院端，这也使得在标准化的体系下，夙呈的市场拓展更加快速和简便。“目前我们正在制定各种手术的SOP，确保品牌价值和服务质量。”

尽管陈淑君一直认为私立医院“去麻醉科化”是一股趋势，但在现有的医疗政策之下，仍存在一定的限制，很大的一个问题就在于医疗机构的行医范围取决于医疗机构所获得的资质，而非医生的资质。

“目前，舒适化口腔的需求特别强烈，但是以上海为例，有麻醉科资质的口腔机构只有一家，这就意味着其他人不可能有机会开展相关治疗。”陈淑君向《看医界》表示，在..，情况则相反，舒适化口腔治疗的比重也达到了70%。

医生集团创始人应该主动学习市场管理

不久前，上海交大非公立医院经营管理研究所和《看医界》共同发布了《2018中国医生集团发展报告》，从对上海样本医生集团的调研中发现，80%的医生集团CEO为核心创始医生兼任。

关于核心创始医生兼任CEO的原因，据调研，一是有些医生集团创始人希望转型管理岗位，主动放弃或减少了诊疗工作，专注于医生集团的运营管理，并有不少医生集团创始人主动学习运营管理课程；二是比较难以找到合适的医生集团CEO，核心创始医生不得不兼任；三是一些尚处于初级阶段的医生集团职务分工并未细化；四是一些医生集团核心创始医生希望主动把控医生集团的运营管理和发展方向。

事实上，陈淑君也是作为核心医生兼任CEO的。他认为，医生管理者很大的一个问题就在于只懂临床技术，不懂市场管理。“很多事情，我们看别人做似乎很容易，自己做起来才发现很难。夙呈在做的过程中也遇到过很多困难，我们甚至想过要放弃，不过在坚持的过程中慢慢解决了。”陈淑君表示，自己做管理会发现很多意想不到的问题，而自己解决的过程其实也是推动医生集团不断发展的过程。

陈淑君说，他自己正在参加系统化的管理学习，希望更科学地处理市场和管理问题。而同时，夙呈也摸索出了一套自己的管理体系。由陈淑君担任CEO，他的4个合伙人也都是医生，分别负责高端医疗、舒适化口腔、财务信息化和人力资源，4个人分管各自的条线，陈淑君负责统筹管理。

“我们每周会安排例会，相互反馈，我更多从市场和管理角度，他们更多从医疗角度出发，我们提出问题再协商解决问题，”陈淑君说，“麻醉科非常专业，即使是非麻醉科的医生对我们学科的了解可能也不是很清楚，夙呈希望能在麻醉医生中找到懂市场的，在懂市场的医生中找到懂管理的。”

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