阿里的团队有多强？看看马云是如何培养员工的？

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2001年岁尾，成立两年的阿里巴巴正在庆贺一个不凡时刻：付费购置“中国供给商”产物的会员数已经跨越100万。

三位业绩最好的发卖员兴冲冲地跑上台领奖，拿走了冠亚季军的声誉。

在台下瞻仰的人群中，一个入职不到两个月的新人心潮彭湃，这盛大的一幕燃起了他的斗志。他非但丝毫没有新人的怯生生和羞怯，反而强硬又略显张狂地对身旁的人说：“来岁我必然要站在台上领奖！”

这个新人就是后来成为阿里铁军史风云人物的贺学友。

可惜的是，在2002年，他并没有拿下全国年度业绩的前三名，只屈居第四名。

贺学友不情愿，就想站上领奖台。在2003年，他破记载地包办了阿里中供铁军全年所有的17个大奖的冠亚军：6次月度第一、4次季度第一、年度总业绩第一。心愿杀青，他全年都站上了领奖台。

贺学友说，能拿这么多的冠军，就是找到了发卖方式。

不外我们今天说得不是他做发卖的方式，而是他在治理上的手段和认知。

做过发卖和发卖治理者的人都知道，能做好发卖不等于能做好治理。做到阿里铁军全球发卖冠军的贺学友在发卖治理上是否也踩过坑，走过弯路？照样一路生猛究竟、所向披靡？

 1、人生回转：TOP治理者也不晋升？

做过Top 发卖的人做主管，团队的人对他说的话会更信服。

2004岁首，贺学友在杭州升做发卖主管。

这对他而言，是另一段生涯的起头。做到发卖冠军已经证实了本身，但眼下最主要的就是做TOP治理者，这也是他去阿里巴巴的初志。

“我来阿里巴巴就是要学会做治理。”

他把他做发卖时候一贯的高效率、严要求陆续到了当治理者的脚色上，取得的结果若何呢？

贺学友团队里有一个老发卖，这个发卖碰到一个做茶叶商业的客户，和客户晤面之后，没有抓住机会和对方把产物价格、客户担忧、盼望等问题一次性谈透。

在跟进客户七八天后，这个老发卖迟迟约不到二次见客户的面，只能经由打德律沟通。

贺学友判断以他现有的能力，无法在德律上把产物的价格和客户的盼望点对点成家，再拖下去，就是在磨洋工，在做低效的工作。

这种情形下，他认为不如抛却，让发卖去斥地那些有意愿、有付款能力、是第一KP（即发卖决议过程中要害人物）的新客户。

但同时，贺学友认为，若是是个好客户，这个发卖不具备签下这个客户的能力，并不代表治理者弗成以让具备这个能力的发卖去跟进、签下这单。

治理者要学会帮发卖做了断，“抛却客户是有原则的，你说了该说的话、做了该做的事，‘起劲到无能无力、拼搏到打动本身’照样签不下客户，那就武断抛却！”

在练习新人上，贺学友也自有一套方式。

一个下雨天，贺学友出去陪访一个新人，陪访完之后，已经是下昼三四点钟了。

其时这个新人只拜望了4家客户，公司要求一天拜望8家。

作为治理者要监视公司治理轨制的落地，贺学友问拜望量没完成怎么办，还差4家客户。

为了测试新人的用功度、潜能和逆商，贺学友问这个发卖要不要挑战下本身的拜望量，再多拜望18家客户，“除了完成今天的拜望量，你看看能不克缔造个陌拜新记载。如今就去陌拜，说不定还能陌拜出一些好客户。”

激励别人也是有方式的，贺学友知道这个新人一向想做“拜望王”，就借着这个由头激励了新人一把。

于是，他把发卖在工业区放下，本身开着车回公司。

到了晚上9点半，他回到公司，“老迈，我今天超额完成义务，还斥地了一些好客户出来！”后来这个发卖的确做得很好，一路做到主管、司理。

就是在这种铁腕治理下，加之杭州市场的外贸根蒂好，贺学友率领7小我的团队，单月做到182万的业绩，在8个月的时间内，2次霸榜96个团队的业绩头名，8个月业绩总和跨越其他发卖团队9个月总业绩！

贺学友风头一时无两，收支公司走路都带风，也加倍笃定本身的晋升之路：不晋升第一名的主管，还会晋升谁呢？

就在他认为本身铁定能升职的时候，打败他的不是其余竞争敌手，而是败在了命运手上。

2、困死在东莞：市场的局怎么破？

2004年9月底，负责人员晋升的阿里铁军发卖副总裁李琪找贺学友讲话：“老贺，今天和你聊聊，一个好新闻，一个坏新闻，你想先听哪个？”

贺学友心里暗喜，认为妄想成真，要做区域司理了。

“我们经由研究决意，预备派你到东莞去。”

 “是升我做区域司理吗？”

“不是，做主管，从零起头，从新雇用！”

因为有了之前的心理预期，这个新闻听上去让人更为失望。

“这么好的业绩，明明应该晋升区域司理了，怎么照样做发卖主管，并且照样从零起头招募团队？”贺学友至今都记得本身其时心里的吃力，说不出来，也想欠亨。

尽量他想欠亨为何不是升迁而是平级调岗，也二话不说整顿器材，开着他的“小蓝鸟”，拉着一车器材，在10月8号是日，走立时任去东莞报道。

贺学友去了东莞才知道，那边的业绩只能用四个字形容：惨不忍睹。其时东莞一共有二十多个发卖员，每月的发卖额合计才有10万-70万。

业绩如斯之差，是有原因的。

贺学友发现签不了单的根源就出在找不到老板上，老板都在..、香港，一个月才来大陆一次，本地工场的厂长都是他们雇的人，基本做不了主。

我们都知道，发卖有一个长的链条：资料收集、客户斥地、有效沟通、高效签单等，环环相扣。若是见不到老板，就是在客户泉源上显现问题，还怎么走完这条发卖链路？

而且阿里铁军卖的“中国供给商”是虚拟的网站办事，客单价对照高，尽量费劲千辛万吃力拿到老板的德律号码，约不到老板晤面，仅经由打德律就签下单子近乎弗成能。

也恰是因为如许，在贺学友之前，已经有几任主管做不下去，申请调岗了。

贺学友也不是没想过其余方式，好比去工场陌拜。

他开着车去工场，被练习有素的保安径直拦下：“找哪位？”

贺学友心想：咦，这里的保安这怎么不按套路出牌？在杭州可不是如许的，保安老远看着车开过来，认为是什么大老板的脚色，拦都不拦，直接放行。

“约了王司理。”

保安直接打内线德律确认：“王司理，门口有人说约了你，我来跟你确认下，奥，没约啊……”

一旦没约好客户，保安二话不说，直接拿警棍把人赶走。

测验了几回之后，贺学友知道陌拜这事儿行欠亨，连保安这关都过不去。他率领团队像困兽一般，左冲右突，就是找不到方式。

去东莞的第一个月，贺学友率领7小我的团队做了几多业绩？

6万！全国倒数第一！

只要客户泉源的问题解决不了，市场的局就没法破，这就是治理者的失职。

 3、冲锋陷阵：不难，要你干嘛！

一个堂堂全国发卖冠军团队的主管调到东莞，业绩断崖式下滑，只不外换了个区域，谁瞧得起你啊？

贺学友也不想对峙了，四个月曩昔了，天天累得吃力哈哈，赚得又少，还对峙什么呢，不如回杭州做发卖呢。

其时，贺学友的处境切实昏暗，根基工资两三千，没有业绩就没有提成。他还刚买了房子、车子，每个月总共要还13500的贷款，加上一个月三五千的赡养费，还有房租，工资加提成基本不敷花。不得已他每个月都借钱，也欠好意思找别人借，昔时找他妹妹借了十几万。

时任广东省总司理Denis特意跑到东莞，跟贺学友品茗聊天，顺便启发了他一番：“难题毕竟会曩昔的，你想想当初来阿里巴巴是想干嘛的？”

Denis戳中了贺学友的死穴：想学治理。因为贺学友之前分享过，来阿里巴巴就是想学治理。

“学治理。”

“你如今学到了吗？”

“还没学到。”

“你在最好的处所做得很好，人人都感觉理所当然，但若是你在最烂的处所能做得很好，人人都感觉你很有本领。如今做得欠好，解说你的治理能力还没到位。”

若是说之前在杭州的绚烂战绩，是他的不测惊喜，那么在东莞的日子，是他真正意义上治理生涯蜕变的起头。

没学会治理，贺学友切实不情愿，他整顿好表情，预备大干一场。

事后他回忆起这段履历，是这么形容的：“天塌下来，我都能用手撑着。”

在一次review会议上，李琪专门从杭州飞过来听贺学友报告工作。

贺学友讲到竞争敌手的情形，还没讲完，李琪就怒形于色：“老贺，刚碰到这么一点难题，你就想抛却，你的斗志去哪儿了？”

这一顿骂，把贺学友骂醒了：向导专门从那么远的处所飞过来骂我一顿，解说心里照样爱我的，对我也抱有很大的盼望，我有啥好抛却的。固然很难，然则不难，要我干什么？！

贺学友加倍果断了本身要率领东莞团队干出面的信念，拿到了老板的德律号码，怎么设计话术让老板不挂德律？这些老板最在意什么呢？

他测试了100多种方式，终于找到了冲破口，摸清老板最在意的器材，凭据此设计出吸引老板不挂德律的话术，并教给团队成员，让老板甘愿到中国来晤面，至此撬开了业绩增进的大门。

只要打通客户泉源这个环节，发卖的链路也一通百通，贺学友把在杭州带出发卖冠军团队的方式成功复制到了东莞团队。

这套方式的确有效，他率领7小我的团队从人效8000/月做到33万/月，这一数据翻了30多倍。从阿里铁军全国业绩排名来看，位列人效和总业绩双增进第一名！

整个东莞团队彻底大翻身，人人买上了房、车。

虽说东莞这一场破局战非常艰辛，但也是以成就了贺学友，他的治理能力在困境的锤炼中上了一个新台阶。

对于这段跌宕升沉的履历，贺学友感触深刻：“团队碰到难题，若是你不奔赴前方和队员一路并肩作战，而是坐在办公室批示，永远没法子破局，只会把本身困在业绩的死穴。若是没法率领团队干出高业绩，不克成就别人，那么你作为治理者一点价格都没有！”

 4、没有究竟的治理都是耍混混

时隔几年后，前广东大区的大政委郭慧文敷陈贺学友，当初他们是把他当做救世主请到东莞去的。贺学友不负众望，在东莞成功破局市场、拿下高业绩，完成了公司付与的使命。但他对东莞的进献远不止于此。

在阿里巴巴的治理系统根蒂上，他搭建了一套加倍精美化的治理系统，而且在他脱离之后，这套系统对于整个团队的业绩提速仍然奏效。

好比拜望轨制的精进，在阿里巴巴天天“3家有效预约、5家有效新客户、8家拜望量”的拜望轨制根蒂上，贺学友做了加倍精美化的落地，他天天必需抓三个数据：“1 A 2 B/C 3有效新增”：天天新增3家有效新客户、往前推进2家B/C类客户、天天拿下1家A类客户。

这背后的治理逻辑是，发卖天天要保障新客户的斥地、老客户的有究竟的推进和高客户转化率。

这个治理轨制为团队高业绩打下了牢靠的根蒂。有了这个根蒂，在他调岗脱离东莞后第4个月，东莞创下全国总业绩第四名、区域业绩最高3800万/月的佳绩。

这也表明，一旦有了系统化的治理系统，也就形成了铁打的营盘，无论哪个治理者带团队业绩都不差。

2007年，他从全国最好的广州区域再次被派去东莞，用了8个月率领东莞区域55小我的团队从人效6万/月做到22万/月，区域业绩从单月400万做到1050万，贺学友也是以获得了马云的口头稀奇奖励。

治理就是要管出究竟的，那么这套带出阿里铁军冠军团队的治理系统能给更多的企业带去业绩究竟吗？

从阿里巴巴脱离之后，贺学友一向在思虑，本身能不克做一些力所能及的事情。在先后入职三家公司，担当过司理人、运营官等多个地位之后，他发现本身能做的就是行使他在阿里巴巴储蓄的发卖和治理经验，匡助企业的发卖人员和治理人员提高业绩、提拔能力。

贺学友感觉，阿里铁军发卖治理轨则，曾经匡助阿里巴巴从危难中崛起，而在它绚烂之后，这种理念和方式能够惠及恢弘中小企业。至少从感性的角度来讲是如许的，并且这不光仅包含了小我的经验，也包含了第一代、第二代阿里人聪明的结晶。

前阿里巴巴COO关明生十分认同他的感悟，曾经说过：“固然我和老贺都脱离了阿里巴巴，但我们始终是阿里人人庭的一分子。我们是带着阿里精神走出来的，更要害的是，阿里的经验给了我们’选择的自由’。我们要把这种‘选择的自由”和我们在阿里各类各样的打拼精神，一路传承下去。”

起原：贺学友《发卖铁军》

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