华为CEO任正非：理想主义者的胜利

最近媒体上的一个主流性的概念是：华为是一个消极主义者的胜利。我的同伙，有名的财经作家吴晓波师长就此写过一篇文章，叫做《华为，一个消极主义者的胜利》，激发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个消极主义首脑指导15万的悲情主义员工的成功。

但以我对任正非、对华为十多年的认识和懂得，我恰恰认为华为是幻想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个贸易时代中国的堂吉诃德。

华为：堂吉诃德的胜利

我们中国在改造开放的前十年，或许说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批布满了幻想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至布满了清教徒精神的，从分歧范畴里，从体系内走出来的小人物，起头了在方才履历大难的那样一个配景上的贸易长征，典型的像牟个中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏妄想精神、缺乏骑士文化的领土上的一批贸易骑士。

华为25年前两万人民币起身，十多小我，没有手艺，没有本身的产物，就是在做交流机的倒买倒卖，典型的二道商人。然则在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分世界，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的向导者。能够这么说，若是任正非不是一个与生俱来的幻想主义者，甚至是一个弗成救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。

我能够举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同窗参观，伴随的华为员工就问老任的这些同窗，说我们老板是不是在年青年头时候，就进修很好，有很多女孩子喜欢同窗们就回覆，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕肮脏，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢生成的乐天派，在天然灾祸时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一小我。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来成长的一个主基调。

人人从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是消极主义呢？

切实，曩昔二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很有名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不进修，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召建国际咨询..，个中就有一个华为的国际垂问向任正非提问，说你可弗成以给我们瞻望一下，将来十年、二十年今后的华为。任正非脱口而出，说二十年今后的华为两个字：“坟墓”。典型的危机论。

2012韶华为实现了发卖额2202亿人民币，与2011年比增进8%，利润154亿，增进了30%，跟全球这个行业所有的企业比拟，华为客岁跑赢了整个大势。但恰是在如许一个形势下，华为在本年岁首开展了一次组织厘革钻研会，商议华为如今的组织系统是否还能适应将来的转变与竞争。

我感触很深的是，任正非对峙要鞭策的是把决议权充裕释放到下层，激发下层的活力。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、办事人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。今天华为的决议系统也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。然则，规范化在某种水平上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标记性特征是掌握性越来越增加，天真性越来越削弱，这几乎是所有有汗青的企业和大企业遍及存在的病症。

若何应对华为25年的汗青和15万人的规模如许一个宏大的贸易躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的好多病症？华为新一轮的组织厘革应该首要是解决这个问题。在好的业绩的配景下，华为起头了新一轮的组织厘革，就是要进一步激发华为的组织活力。

我有一个形象比方，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。若是华为缺失了它的活力，它的组织的热忱，它的那种战马精神，这个组织就会敏捷的走向衰亡。所以，任正非说，我们如今照样蒙古将军在批示接触。华为下一步的组织厘革就是要进一步地强化下层活力，强化市场一线的自动性、缔造性、决议自立权，这是很典型的危机意识、忧患意识。但忧患意识是否就等于消极主义呢？

忧患意识是对组织表里情况的一种判断和警醒。华为所处的行业是一个布满立异和推翻的行业。曩昔二十多年、三十年的信息财富的成长史，我们络续地看到一些立异型的小企业敏捷崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业敏捷衰落，敏捷塌台。信息财富这个行业没有几多资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、缔造力来获得成功与成长。华为恰是依靠它的壮大的组织文化，好的分派激励机制，使得几万人、十几万人的缔造性、立异精神获得了最大水平的施展，才有了今天。恰是大量的这个行业的兴兴衰衰、起升降落给了任正非，给了华为伟大的外部压力。所以，络续的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。

与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是贸易组织在它成长的过程中，弗成避免地所滋长的各类惰怠现象、靡烂现象、关系生意、山头主义等等，也会从基本上带来一个组织的衰亡，带来组织溃逃。华为曩昔的二十多年的汗青，也是布满了与所有的组织相似的好多的组织病变，对此必需有充沛的警醒，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的络续提高。对内部靡烂、惰怠现象，内部活力减低、削弱连结充沛的警醒，这种忧患意识甚至比对外部情况的忧患还要主要。

而消极主义更多的是悲天忧人，幻觉幻象，尤其对灾难的幻象，同时不敢冒险，不敢作为，如许一种现象在华为，在任正非身上几乎是看不到的，所以，忧患意识不等于消极意识。所有的消极主义者都不适合做组织首脑。他或者是哲学家，诗人，但绝对不适合做组织者，组织首脑的焦点特征就是有壮大的信念，充足的热忱，果断的意志力，乐观，甚至于无邪。这个特征在任正非身上示意得极其显着。

任正非常说的一句话叫做什么呢？“一个幸福的人首先是不埋怨，不眷念”。不埋怨是好多人很难做到的，不眷念更难做到。要积极去适应转变，你无法反对社会的转变，只有去适应，有能量你可去改变，一样是改变不了的。在互联网时代，社会已从规律状况，过度到自由状况，你怎么去驾御？

25年的华为至今没有一个公司汗青陈列馆。你在华为任何处所看不到一丁点关于华为汗青的文字或许图片的器材，面临实际，尤其是面向将来，是华为二十多年来所始终对峙的一种组织禀赋。

第二个阶段是什么呢？就是适应情况。同时又可以与情况形成精巧的互动，大多数人的幸福来自于与四周同伙，与家庭，与所处的组织的适应，只有少数人在适应情况的根蒂上又可以去改变情况，改变实际，他们就是所谓的组织首脑。这一类人的典型特征就是幻想主义、乐观主义。

第三，幻想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德，他们是拥有幻想和热忱、敢于冒险、敢于挑战的幻想主义者。成功的幻想主义者，好比华为，很主要的一个特征就是拥有幻想，拥有妄想，同时又能把幻想跟妄想推进到计谋层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的妄想成真。

失败的幻想主义者，一样分两种情形，一种情形就是坐而论道，永不成动。俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中写了一个典型的“无用人”的代表人物。他们能够叫做无所动作的妄想家。第二类人有幻想主义追求，有远大妄想，然则缺乏有效的计谋和一整套的战术动作。所以，也经常归于失败。

华为固然在二十年前就设计了远大的妄想，叫做二十年后世界电信市场三分世界华为有其一，但华为很主要的几个方面，一是每一个阶段的计谋规划都是基于自身的阶段特点所设计的。好比说华为在研发方面，很少讲立异这个词儿，外界对华为的评价多认为华为是一家立异型的公司，但立异这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到起码的。什么原因呢？主要的一点就是华为熟悉到自身资源的有限性，那么若何实现手艺的提高和冲破呢？就是开放。

关于华为的开放，舆论和社会公共有好多分歧的熟悉，对照多的评价认为华为是一个关闭的神秘公司，其实恰恰相反，我认为华为是中国企业里面少有的最开放的公司。

首先就施展在华为在研发文化方面的开放性。中国如今风行一个标语叫做自立立异，然则在华为从来不讲自立立异，任正非认为人类几千年所形成的文明与常识，为什么弗成以拿来主义呢？弗成以去传承，去进修呢？所以，华为在研发方面，从来不强调一切从头起头，搞所谓的自立立异，而是向本身的西方同业进修。当然，进修是要支付价值的，专利交换或许专利付费，在继与承的根蒂上去进行研发或许进行所谓立异。

当2009韶华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有几多立异。他问常识产权部要钱，常识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元。常识产权部今后就不敢乱吹了。这是为什么呢？就是要对自身的资源有清楚的判断。所谓的立异也应该是适度的，适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。

更主要的一点就是组织系统的成家，也就是说当你设定一个远大妄想时，必然要有与之相适应的组织部队去执行，去实施。实现一个妄想就需要一批妄想家，需要一批幻想主义者，而不是一小我。妄想带来热忱，热忱鞭策妄想的实现。我想这是华为二十多年来非常凸起的一个特征。只要你近距离地接触到华为人，你始终可以感触到一种热忱，一种活力，也有埋怨，有牢骚，但埋怨牢骚之后更多的照样我怎么杀青方针，这是华为文化的显著标记。此外一个就是危机感。

有些人问我任正非讲华为的最低方针和最高方针，最低方针是活下去，能够懂得，活下去是所有企业原始储蓄期的第一使命。在这个阶段更多的不是强调秩序，规范化，包罗太多的规章轨制，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有热忱，更有狼性文化。在《下一个倒下的会不会是华为》书里也说了，不是人人能够做组织首脑的，组织首脑是那些异类人，他们要络续地面临若何活下来如许一个最简洁的生存命题。

然则任正非为什么又说华为的最高方针也是活下去呢？小有小的疼痛，大有大的难处。船小好调头，人少好治理，尽管有各类各样的生存问题，但早期小企业的那种活力与热忱，经常是大企业所不具备的，大有大的难处。实力是打出来的，然则当企业具备实力的时候，遍及的现象是它的攻击性的一面就削弱了，组织的动脉硬化症就起头越来越严重了。

比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说若是微软纰谬自身的组织经常进行有效厘革时，微软的立异精神削弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很主要的身分就在于当一个大企业起头走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是对峙眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价格观扭曲了，企业就离塌台不远了。

当然，幻想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为可以成功，可以走到今天还有很主要的一个特征叫做在商不言政。任正非的妄想是一个世界级的贸易妄想，这个妄想是一个纯粹到极致的贸易梦，而不是混同的混浊的，有太多其他追求的。所以，妄想的贞洁性，幻想的单一性，对于一流的企业和一流的企业家来说至关主要。

任正非没有任何的与政治相关系的符号，或许说政治花环，什么人大代表、政协委员，等等等等。中央电视台第一次评选年度经济人物的时候，在二轮评选之后，也许任正非的排名第二照样第三，华为相关部门经由关系找到中央电视台作废了这个提名。我们太多的企业家在做商人的同时又做了其他的一些梦。而商人不从政，不干政，能够说在华为，在任正非那边做到了极致。

此外一点，25年来，华为只做了一件事儿，就是通信制造业。从未涉足房地产，涉足资源运营，这在中国企业，甚至活着界企业中也是不多见的。

华为梦的多数准则

我小我认为，华为有一个远大幻想，但要实现如许一个华为梦，华为就必需苦守以下多数条：

第一条是苦守活下去如许一个生存第一轨则，为了最低方针的活下去和最高方针的活下去，这个企业就必需始终对峙它的焦点价格观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。

第二条，要有一批计谋家，或许说企业家首先必需是计谋家。是计谋文化而不是哲学主导了全球局限内的贸易提高和一个企业的成长。华为的成功从基本上得益于它的价格观的流传和任正非企业哲学的流传，但不克轻忽的是，华为20多年有一批精良的计谋型治理者，在华为的组织、研发、市场、全球化计谋等方面，他们都有分歧水平的进献，当然任正非自身也是卓越的企业计谋家。

第三，要有壮大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施。

第四，要始终连结壮大的组织热忱。华为的组织热忱是若何实现的呢？说究竟就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从幻想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看本身老板的眼色行事，而是要盯着客户，在盯客户的过程中，杀青本身的方针，进而实现自我价格。全世界有贸易史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，并且把银子分给了那么多人，接近七万人，本身只留1.4%，这种自我战胜是一件不轻易的事情。绝大多数的贸易企业都是以..为方针，唯有少数企业..不是它独一的妄想，如许一些少数的企业家，他们有比..更弘远的幻想。因为有如许一个幻想，你就要舍得去跟人人分银子，所谓财聚人散，财散人聚。

德鲁克讲过，在曩昔一百年，治理学对人类社会的重大进献之一就是把非常识劳动者的效率提拔了20倍，但德鲁克在过世前的几年又讲到，我们今天面临的最大挑战是在全球化互联网交叉并行的时代对常识劳动者的治理—任正非企业治理哲学对现代治理学的重大进献在于：在互联网文化的普遍而深刻的挑战眼前，试探出了一整套的对常识劳动者的治理理论和方式。

若是用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织热忱。而这个组织热忱是若何实现的呢？多劳多得是一个根蒂的激励的文化，然则把多劳了、同时多得了的这一批人的意志可以统一路来，并进而形成一种壮大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个根蒂之上，建构一整套的价格观系统。

第五、幻想家要想杀青妄想，还必需有相对称的此外一个极端，就是危机论和忧患意识。幻想与魔难，成功与失败永远是一对孪生兄弟。所以，连结壮大的危机意识是实现幻想的很主要的组织气氛。

第六、商人的幻想必需是纯粹的，纯真的，而非复杂的，混浊的。不管你要做伟大的企业家，照样要连结贸易幻想的纯真性，纯粹性至关主要。

父亲节（Father's Day），顾名思义是感德父亲的节日。约始于二十世纪初，发源于美国，现已普遍撒布于世界各地，节日日期因地区而存在差别。

华为的成功，或许说几乎所有企业的成功无不是竖立在两个纪律上，或许叫做既是纪律，又不是纪律的根蒂上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。假如十年前华为以100亿美元的价钱把硬件卖给了摩托罗拉，然后投资旅行房地产，并且是在贵州、海南如许荒僻的处所，我相信中国最大的房地产公司必然是华为，然则世界的信息制造业如许一个贵族俱乐部里就少了一个“东方海盗“，少了一个异类的进入者和一个塌鼻子黄皮肤的挑战者。

然而，世界上的事情老是偶然性大于必然性，这个世界经常用逻辑无法去推演，荒唐和残暴布满了贸易世界的角角落落。在谁人节点上摩托罗拉甩掉了一个东方的灰姑娘，然则十年之后，华为以凌驾其他投标者的价钱，凌驾一亿美金要收购摩托罗拉的移动买卖，究竟被美国当局否决了。

点击下方链接，阅读往期图文

十大经典治理思惟尽收囊中

科学治理：一种关于人和工作系统的哲学

没有他，就没有现代公司治理思惟！

德鲁克：为何被誉为“现代治理之父”？

假如世上真有巨匠中的巨匠，那必定是德鲁克

彼得圣吉：掀起“进修型组织”风潮的治理巨匠

彼得圣吉：你的企业中是否存在“进修智障”？

迈克尔波特：全球公认“计谋治理第一人”

迈克尔波特：两大理论制订出更有影响力的企业竞争计谋

加里·哈默尔：“焦点竞争力”之奇特魅力

加里·哈默尔：找到焦点竞争力，才能找到企业的将来

迈克尔哈默：“企业再造思惟”是治疗传统企业的良方

迈克尔哈默：流程再造之精辟，在于彻底革新传统企业

约翰科特：“向导厘革之父”哈佛最年青年头终身传授

约翰科特：治理是科学，向导是艺术

汤姆彼得斯：《追求卓越》掀起经营实践滔滔海潮

汤姆彼得斯：卓越企业的八大特质

稻盛和夫：经营成功企业的十二条准则

稻盛和夫：阿米巴的经营门道

大前研一：最成功的治理时尚制造者

大前研一：计谋治理比如画大象

课程表&到场社群

进入“收稻立异院”微信公家号，

• 点击“常识课程-课程表”，获取更多课程信息！

• 点击“到场社群”，长按扫码加收稻立异院小助手，获取更多社群信息！

长按扫码

进入打卡