还有不到1个月就2020，再不聊KPI就晚了

2019-12-10 02:19:06

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本期导读：

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KPI的意义不问可知，那么我们应该若何设定各岗位KPI？看看刘润先生怎么说~

万万不要设置过高的指标
方针承诺
执行规划
承诺责任

本文是2019年12月推送的第10篇干货，计3371字，阅读时间7分钟。

文 | 刘润

起原 | 刘润（ID：runliu-pub）

岁尾了，好多公司都起头冲刺本年业绩，并拟定2020年规划，设定KPI。还有不到1个月就2020年了，再不聊KPI，就晚了。

万万不要设置过高的指标

KPI是Key Performance Indicator缩写，中文叫要害绩效指标，它是把企业的计谋方针分化为可把持的工作方针的主要对象。

可是在我们使用这个主要对象时，有些企业会使用欠妥，导致没有达到预期的结果。

典型的“使用欠妥”是企业会给员工制订过高的方针。

有的老板或许治理者稀奇相信一个事理：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”

于是，好多治理者对部下制订指标的设法是，我知道你完不成100%，但我照样要设成100%，如许，你完成70%也挺好。若是设成70%你就只完成40%，那我就损失了。

其实，这是一个很恐怖的设法，我认为如许设指标是纰谬的，是典型的“使用欠妥”。

一旦你如许设定，到岁尾的时候，部下拼尽全力完成了70%，你也是承认的。这时，你就面临了一个非常作对的选择，你要不要给他发全额奖金？

有些喜欢把这个权力把握在本身手上的老板会对部下说，你全力了，本年大情况欠好，我们碰到了一些难题，在这种情形下，你还完成了70，很好。你起劲了，奖金悉数都给你吧。

你的部下稀奇愉快，感激你是个好老板。你也感觉本身是个好老板。可若是你一旦如许做，也就意味着从这一天起头，你已经用动作敷陈你的部下：方针不主要，让老板看到本身很起劲，比完成KPI更主要。

第二年，你再去设定方针的时候，部下还会相信吗？

不会的，他们不会正视了，他们只会正视，今后若何在老板眼前“示意”起劲。

以上还只是上下级，若是公司再大一点，层级更多，会发生什么呢？

就以发卖部门为例。

好比，发卖总监拿了3000万的指标，他会干什么？

他会把它分派给几个大区司理，然后会给每个大区司理的指标稍微多加一点，然后几个大区司理加在一路酿成3500万。

然后各个大区司理再给他们的发卖定指标的时候，再加一点点。

大区司理或者是700万的指标，一个大区10名发卖，正本每人70万的业绩，究竟每小我要完成100万。

如许层层叠加，你会发现正本发卖总监只要3000万的指标，究竟所有他最底层的发卖加在一路的方针总和已经跨越5000万了。

那如许做，对谁最有利？对公司有利吗？

不，最底层的员工拼命干，或者也完不成业绩，而是否能拿奖金端赖上级老板的评价，底层员工会拼了命想法子证实本身起劲了。

而不擅长在上级老板眼前“示意”的员工，又无论若何都完不成业绩，深深的挫败感，很或者最终会导致他脱离。

这是公司的损失。

那如许对谁有利？对治理者有利，他们都平安了。

大区司理的指标是700万，如许只要有7个部下完成指标就行了，其他无所谓了。

发卖总监也是一般。可是作为治理者，他们明明应该有率领、协助部下一路完成方针的责任，这时他们的指标既然平安了，他们就不会正视这些了。

所以，我认为设定高指标是使用KPI这个对象典型的使用欠妥。

那方针应该设置几多合理呢？

每个企业的成长阶段分歧，行业性质纷歧样，不克一概而论。

然则我建议你，设定的方针应该是一个80%的人都能够完成的方针，我在微软的时候，我们的指标，划定是95%的人都能完成。

这才是一个合理的指标。

若是只有20%的人能完成，你会袭击团队的积极性，员工会感觉你是在乱设方针，第二年再设方针，就没人相信了，这个对象你就再也用不了了。

若是，80%的人能够完成，那就是有价格的方针。

这时，你就能够让系统激励施展感化，而不是凭你小我的喜欢发奖金，你也才能真正合理的使用这个对象。

方针承诺

那具体，应该若何使用KPI这个对象，设置方针呢？

介绍你一款固然看起来非常简洁，然则稀奇实用的表格，你随便用张纸或许Excel上就能画出来。

好比，你是一家企业的老板，那你必然就要问本身一个问题——来岁，哪三件事对而言最为主要，必需要完成？

发卖额你预备做到几多？

能实现吗？实现需要哪些前提？

团队你预备做成什么样的规模？

你预备推出几款新产物？

要达到业内什么样的尺度？

......

作为企业老板，这些问题你必然要想，也必需要卖力思虑，这叫方针承诺，是你要干的第一件事。这件事，只有你能干。

当列好方针承诺后，你把它交给你的两、三个部下，能够是发卖总监、研发负责人等。他们看完你的方针承诺后，写下他们本身的方针承诺。

好比发卖总监看到你来岁想实现3000万的发卖指标，本年他10小我的团队完成了2000万。

所以他写下了他第一个方针，那就是人员从10人调成15人。

第二个方针是他要在某一个新产物上发力，单品实现800万的发卖业绩。

第三个方针或者是测验一套全新的发卖方式，提高每位发卖20%以上的发卖数据。

部下列好方针后，作为企业老板，你要做什么？

这时，你就要做第二件事，做方针判定，判定他列的方针是不是为你的方针办事的？完成了他的方针，是不是就刚好能够完成你的方针？

若是谜底是一定的，那同样事理。

发卖总监再把他的方针给区域司理，然后区域司理最终再给究竟层发卖，如许一层一层往下分化，最后所有底层员工所承诺的方针加在一路，要正好等于你设定的方针。

这是方针承诺。

执行规划

设定好方针，这个事就完了吗？

没有。

其实在做方针承诺的时候，还有一个非常主要的工作要做，那就是你要和你的下级一路商议，这个方针，他筹算怎么实现？

这是执行规划。

在实际工作中，好多员工在给上级报指标，填写方针承诺的时候，会说：“你是老板，你说什么我写什么，你让我做到几多我一定拼了命也要争夺完成。”

说得大义凛然，其实这解说什么？

解说员工打心眼里就没有想过这个指标能够完成，他会感觉横竖你会让我报好多，我也完不成，那就随便吧。

究竟到岁尾，发现这些指标基本没有意义，没有人把他当回事。没法完成不说，有的老板还凭表情发奖励。

这时，好多人就起头猜忌方针承诺这个事究竟有没有价格？

尤其好多人会说，市场一向在变，怎么或者规划好呢？

其实，问题不是出在规划。

问题出在，当初员工承诺这个方针的时候，本身有没有想清楚这个究竟能不克完成，以及怎么完成？

所以在制订方针的同时，这个执行规划就显得稀奇主要，作为向导者，你必然要听部下说，他为了实现方针，预备怎么做。

然后你作为上级，你要络续挑战他的规划。

你能够说这个规划不成吧，显现这种情形怎么办？会不会有如许的问题等等。

然后让他去调整，让他施展想象力、缔造力去思虑。

接着，你再挑战。

然则切记，方针不克降低。你挑战的目的不是为了让他急流勇退，而是要他迎难而上，施展本身能力解决问题。最后，形成一个双方都承认，感觉也许可行的执行规划。

这时，你部下填写的方针承诺才有意义。不然，这个方针承诺会酿成一个完全没有意义的旅程，全年下来，没有人把它当回事。

承诺责任

做好方针承诺，制订了执行规划，是不是就设定好方针了？

还没有。

这时，你还需要做一件事，要和部下讲清楚，这个方针做到了，会获得什么，有什么奖励。

没做到，又会怎么办。

当然，若是超额完成，又会获得什么，有什么奖励。

这些，你都要和部下非常严峻的商议。

这叫承诺责任。

这三件事同时干完，这才是一个好的方针设定，才能叫合理的使用KPI这个对象。

最后的话

我们小结一下，一个好的方针设立能够简洁规划为三步：

第一步，方针承诺。万万不要设定过高的方针，要从上往下逐级分化，最底层员工的方针相加要正好等于最上面的方针。

第二步，执行规划。方针设定后，上级和部下都要清楚知道怎么实现，不克实现的方针都不是好方针。

第三步，承诺责任。方针设定后，响应的责任和奖惩必然要对应好。

只有如许合理的使用KPI这个对象，我们才能够让系统激励施展感化，而不是凭小我的喜欢设方针、发奖励。

究竟，每个员工的方针，汇总到一路，才是公司的方针；

每个员工的成长，汇聚到一路，才是公司的成长；

每个员工的力量，凝聚在一路，才是公司的力量。

与人人共勉。

本文起原于刘润（ID：runliu-pub），一个洞察身边事物素质的公家号。文章仅代表作者小我概念，不代表“..杂志”立场。

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