研发leader成长手册（一）

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最近和一些担当研发leader的同事和同伙交流中，发现部门同窗，在研发leader的岗位工作上碰到了瓶颈。具体的问题，有小我成长空间上的，有工作内容上的，有时间精神放置的，有对外合作合营的，笔者仅以本身曩昔的履历和对leader工作的懂得，分享一下对成为一个成功的研发leader的视角、概念。

       研发leader的工作内容，能够分为以下几个偏向：

        1.  手艺偏向工作 

        2. 规划偏向工作（方针、规划、执行、轨制等）

        3. 协调偏向工作（跨部门沟通、跨部门项目协作）

        4. 团队偏向工作（雇用、培育、沟通、团建、宣传等）

在这几个偏向上，分4个主题，逐个来剖析、商量。这4点交融在leader的工作中，是以每个偏向商量时，会有互订交叉的部门。

在手艺工作偏向上，轻易显现的三个误区：

1.  手艺leader是团队的产出焦点，其他人辅助工作

2. “我”是做手艺的，产物、运营做的好欠好，不关我事

3. “他们”手艺不成，培育太花时间，等他们做完，我早做完了

下面我们来刨析这三个误区，看看这么做leader工作会带来什么问题。 

作为研发团队的leader，首先要做好手艺偏向的工作，这是这个岗位的最根基职责；大部门研发团队的leader，都是因为手艺工作做的对照好，而被提升为leader，赐与晋升空间和成长空间。然则手艺leader的职责不光仅是手艺偏向的工作，还要承接更多的岗位职责，大部门leader感应工作瓶颈，都是在非手艺工作上面。 

在手艺偏向的工作职责之外，其他的职责，是初晋升研发leader所不认识、不擅长的，此时若是没有获得很好的匡助或本身思虑想清楚，工作便会显现一个渺茫期，不光影响本身的成长，也影响团队的整体产出。笔者也未幸免，曾经在非手艺方面折腾过一段时间，深为忧愁，甚至猜忌本身是不是应该归去做手艺专家，而不是去带手艺团队。

我从这个坑里爬出来，最直接、最主要的一个身分，是意识到了研发leader的岗位职责转变。研发Leader的岗位职责是要看团队整体的产出效率，而不是看小我的产出效率。作为曾经的研发好手，在手艺问题攻关、代码编写质量、速度方面，是本身的长项，晋升leader也是因为这些方面的强项，被公司、上级所承认。这会给晋升的leader们一种错觉，手艺能力和项目产出是本身的首要进献。

在这种“leader观”下，会不幸的形成以本身为手艺中心、其他团队成员协助工作的模式；项目里最难、最主要的部门，由leader攻关、实施；leader成为团队最忙、负载最大的同窗。这种情形在早期阶段，依然能够运转一段时间，然则跟着时间的推移，因为leader另外工作职责的到场，把leader已经被手艺工作占满的时间、精神，随意的给“引爆”。

团队成员碰到了工作的问题、雇用面试量的增加、和PM沟通商议产物方案、和买卖方开会商议需求、开展晋升绩效的沟通、团队工作报告的预备等等，会敏捷的起头消费leader的时间精神，使得leader主导的手艺攻关、项目攻关，显现延期、失败，而团队其他人因为手艺能力问题、分工放置问题，不克有效支撑项目推进。此时，Leader不得不面临这个近况，为了解脱这个“陷阱”，做出选择。

1. 拒特技术工作外的治理工作，来保障手艺工作的完成；

2. 投入时间做好治理工作，但手艺工作陷入杂沓；

3. 对治理工作搪塞，依然把首要精神放在手艺工作上，保障手艺工作的完成。

笔者昔时走过由A到C，再到B的过程，所以在今天的工作里，对团队里的手艺leader，非常可以懂得他们碰到的工作上的问题。下面我说一下我本身的履历。

刚起头，我对本身被提升为手艺leader非常兴奋。作为一个疯狂的手艺喜爱者，这种晋升，我认为是对手艺能力和产出的一个承认，非常有成就感。我把此次晋升，当成了一个奖励，丝毫没有意识到随岗位的转变，我的职责也变了（当然也没有人真正严峻的对我说，我的职责变了，要求的能力模型变了）。也丝毫没有意识到，除了手艺能力，其他方面我都没有达到一个leader的能力要求，处于“不知道本身不知道”的状况。于是更以加倍的热情，投入到斥地工作里，绝大部门时间都是在做斥地，少部门时间分下义务给团队其他人。

因为是团队leader，HR起头放置更多的面试工作，本身部门的、其他部门的，在面试工作的时间上，根基增加了一倍以上；项目司理、客户（内部需求方和外部客户）起头找我沟通项目的放置、进度，会议的量起头增加…… 是的，列位leader今天碰到的问题，我也没不测的碰到了。我热爱手艺工作，我是手艺极客，干嘛让我把时间花到这些“虚”（不是写代码，都是虚的）的事情上呢？I reject！

然则拒毫不了多久，就被我的老板讲话了。这些事我不列入、不做，对应的伙伴们，天然就要找我的老板投诉了。当然这也不难沟通，作为leader那些事是要做的，只是我不喜欢，那若是还要做leader的话，就得改变本身啊！价格观是杠杠的，调整本身卖力看待手艺以外应该承担的工作。然则我的精神客观上是有限的，白日用了40%-50%的时间在这些问题上，手艺工作就只能持续用本身的夜晚时间来增补。熬夜到12点后，成为一个常态。【曾经有一回，在公司加班到1点，开车回家的路上，我睡着了…着了…了，以60KMPH的速度，撞在了前面一辆现代SUV上，还好相对速度不那么大，车损人未损。阿弥陀佛，若是不撞上这辆车，我撞上的，将是50米前方的两个水泥路障，其时在施工扶植地铁，阿弥陀佛，救命之恩！】

好吧，知道不克这么下去了，我在认卖力真的想，我是不是该归去做法式员？我是不是基本就不适合做治理？在这种不果断、不明确的状况下，对非手艺类的工作，进入一种搪塞的状况，开会时经常两个耳朵听着，两只手在看着屏幕敲代码…… 不知道其时的同事们有多想骂我，在此对你们说声sorry！然而我一向没有下定决心往回撤。因为人都要长进，没干好的情形下往回退却，我岂不是怯夫。隐约的感受到，我本身碰到了“瓶颈”，我需要冲破本身。也就是说，进入了“知道本身不知道”的状况。

起色显现在一次去广州出差的路上，在机场买了一本《向导阶梯》，完满是偶然的在机场买了一本。里面明确解说了一点，作为首次晋升的leader，基本的改变，是我从小我进献者，改变为一个治理者。两者的差别，在于职责上，Leader要对团队的究竟负责，而不是对Leader本身在个中的比例负责。进一步，我做了以下的思虑。 

假如我们团队有6小我，我小我超强，一小我进献团队40%的产出；其他人平均每人进献12%的产出（合较量100%）；假如我经由治理工作，让团队的外部情况井井有条、义务明确，并致力于指导、提高团队成员的能力，让每小我的产出，提拔一倍，我本身的小我进献因精神转移降低60%，降到16%；此时我们相对以前，整体的产出是 （16% + 24%*5）= 136%。如许，我做为leader的杠杆效用，就显现了：经由我的工作，团队的整体产出增加了。

懂得这个逻辑无比的主要，能让本身下定决心转型，做好外部工作，做好内部指导、培育工作，经由本身的工作提高团队的整体产出，给团队每小我带来成长。对leader的审核，应该是团队的整体产出情形，而不是leader小我做了那些具体的事。

是以，手艺leader在手艺工作上，应该把精神转移到那些施展leader价格、高杠杆率的事情上。包罗：

1.  和产物司理或项目司理沟通、明确项目需求，让团队的手艺工作不乱

2. 系统架构设计、焦点算法设计、首要机能攻关

3. 提高团队成员能力、引进合适人才

这个概念固然我们一看就知道错误价格观，然则在实际的工作里，倒是一个挺常见的现象。作为手艺leader，保障在手艺上把产物、运营的需求，用代码给做出来，酿成产物、办事。

一样来说，我们都清楚产物司理对本身的产物方针负责、运营司理对本身的运营方案结果负责；那么作为研发的负责人，我们能够只身于事外、对产物和办事的实际究竟，不加存眷嘛？

很抱愧的说一句，笔者也曾经有过如许的脑筋。我负责手艺团队，确保手艺团队的斗争力，把交给我们实施的需求，都给实现了，就起到了研发这个环节的责任、施展了研发的价格。直到有一次和高德的总裁董振宁师长叨教，他对我说：从公司角度看，无论是做手艺的、产物的照样做治理的，负责人们都是买卖干部，买卖做没做好，是审核干部合错误格的尺度。

一席话激起千重浪，深刻的击中我本身的认知盲点。对于干部，公司的盼望是完成买卖方针，拿到买卖究竟；我们不克在买卖究竟欠好的情形下，说我们产物设计是没问题的、我们斥地交付是没问题的，这不叫责权明确，对于干部来讲，这叫甩锅，并且锅只能是给老板来接。

我不知道有几多leader们，有没有心里想过、嘴里说过这句话。笔者心里想过，嘴里没有说过。作为因手艺能力强、手艺产出高而在team里被提升起来的人，有实力说这句话。客观的实际工作里，也有如许的情形，我们要不要本身着手，庖代团队成员应该完成的工作？

我认为是不成的。

首先，精神是不许可的。Leader还有好多其他偏向的工作，在写代码这个非常耗时间精神的事情上投入，会严重影响其他工作的睁开。一个团队，若是leader不克打理好表里情况，很快就会进入效率降低的阶段。庖代他们的职责，是拆东墙补西墙，团队整体的产出依然下降。 

其次，对成员的成长晦气。碰到难题不克战胜，就让leader来做，那成员是很难成长起来的。我们的成长，70%来自于工作。碰到难题时，也是他们成长的最好机会。此时做为leader，应该是花时间匡助他，指导他。这也花时间，然则和直接本身庖代来做纷歧样的，团队成员的能力会是以提高，给未来团队的整体实力、产出提高打下了伏笔。如许既鞭策了项目的完成进度，也提高了团队的成长。

笔者曾经履历过这个阶段，其时公司成本掌握，雇用的同窗的手艺能力内行业里偏低，水平一样。大部门的工作也是我在做。后来我改变了策略，不管若何，把义务分给他们，商定完成时间。到项目周期的1/3时，我会review下所有人工作的进展情形，分情形进行分歧处理：

1. 进展相符预期，不管他了，让他持续往前做。

2. 进展高于预期50%以内，赐与指导，在这个项目上，给他建议，提高效率。

3. 进展低于预期50%以内，拿过来我做，追赶上项目工期。

真正落到C选项的，实际很少，大部门在A和B里分流了。对于A种情形，对应的工程师会赐与更多的项目和职责，快速成长起来；对于B种情形，对应的工程师可以有效获得匡助，能实实在在的提高本身的工作水平；对于C情形，若是不克带起来，就只能优化了。

最后，若是用如许的脑筋思虑，团队内的气氛会对照差。成员不克承接本身本应该承接的工作，得不到成长磨炼的机会，没有有效的产出，会很轻易发生不平安感；人在不平安感的情形下，轻易会去互相推诿责任，互相求全、力求自保，诉求最根蒂的“我没错”的平安需要。

这种气氛下，团队就带散了，有能力的人会去职、转岗，没能力的人会力求不犯错，做为leader的老板，不得不出来解决这个团队的不乱性问题。还好，笔者没有这么干过：）

综上所述，我给研发leader们三个建议：

1. 在手艺工作上，当退则退，连结30%的精神，在某个手艺偏向上做深，行使业余时间提高手艺广度。连结手艺深度和广度的同时，留出精神去做治理性的工作。充裕挖掘团队资源，去完成团队义务。

2. 作为手艺leader，身在手艺，心在买卖，始终站在买卖成功的角度思虑问题。

3. 为团队培育人才、引进人才，优化错误适的人才；是团队扶植永远准确的真理。

感激列位阅读，迎接留言，一路交流进修；并敬请等候下篇，一路来商量规划方面的工作。

起原：公家号朴直柱，作者：朴直柱

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