[原文来自：www.ii77.com]

作者：異端Heresy

起原：異端Heresy（ID：Trader0126）

脑筋模型会给你供应一种视角或脑筋框架，从而决意你视察事物和对待世界的视角。顶级的脑筋模型能提高你成功的或者性，并帮你避免失败。

打造多元脑筋模型设法来自查理·芒格，而查理·芒格是沃伦·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾如许描述脑筋模型：

“脑筋模型是你大脑顶用于做决议的对象箱。你拥有的对象箱越多，你就越可以做出准确的决议。”

不管你是做一些重大决议、向导团队照样制订市场计谋，脑筋模型都可以在个中施展至关主要的感化。

SkillShare的创始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn，分享了他在经营公司、治理团队的过程中，最常用的16种顶级脑筋模型。

Part 1. 做决议

1、 沃伦·巴菲特的双方针清单系统

（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人航行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他在事业上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在商量他的职业生涯方针时，巴菲特让他去做这么一件事：

首先，巴菲特让Flint写下他职业生涯最主要的25个方针来。于是Flint花了一些时间把这些方针写了下来。

然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最主要的5个。Flint也照做了。

Flint如今有了2个清单：

一个是他认为本身职业生涯最主要的5个方针；

另一个是此外20个他也感觉对照主要的方针。

巴菲特问 Flint：你如今知道该怎么做了么？Flint回覆道：

知道了。我如今会立时起头着手实现这5个方针。至于此外20个，并没有那么紧要，所以能够放在休闲的时间去做，然后慢慢把它们实现。

巴菲特听完后说到：

不，Flint，你搞错了。那些你并没有圈出来的方针，不是你应该在休闲时间慢慢完成的事，而是你应该尽全力避免除做的事，你应该像隐匿瘟疫一般隐匿它们，不去花任何的时间和注重力在它们上面。

这让我想到了三件事：

1. 有方针是非常主要的。

当有了具体的方针，你才能频频地推演实现这个方针的方式和路径，才能在天天早上睁眼之后领略本身应该环绕什么器材优化和起劲。

我听过的此外的一个很好的表述方式是：将开放式的问题酿成关闭式的问题。而「什么都能做」或许「所有偏向都能够是偏向」是最恐怖的，对于小我或是企业都是如斯。

2. 专注很有力量。

在一小我的认知资源有限的情形下，一段时间若是有太多方针，那么很或者哪个都无法完成。

尽管「专注」和「聚焦」的概念已经被现代人说起的太多，但真正能做到正确地辨识本身的欲念，去除本身不真正需要的器材的人，照样少数的。

3. 比起「有所为」，「有所而不为」或者更要害。

没有被选中的那20个方针，其实也是你感乐趣的或许有意义的，所以就很轻易找到各类合理的来由去在那些方针上花时间。

但它们才是悄然消费掉时间，转移你的注重力，又不克真正产出功效的事情，这种方针比看起来显着就很愚蠢的器材加倍危险。

2、10/10/10原则

我们大多数人做决议时都邑存在一个问题：不考虑这个决议或者带来的久远影响。

这时，你能够凭据10/10/10原则来考虑所做的决议或者带来的久远影响。这个原则就是：

• 这个决议在10分钟后，会发生什么影响？

• 这个决议在10个月后，会发生什么影响？

• 这个决议在10年后，会发生什么影响？

在做决议时若是能践行10/10/10原则，这将有助于你在决议时免受感性身分的影响，迫使你考虑到这个决议或者会带来的久远影响，从而做出加倍明智的决议。

3、忽略究竟

（不凭据究竟判断决议的准确与否）

被誉为‘扑克女公爵’的顶尖扑克选手Annie Duke如许说道：

“好多人陷入的最大陷阱是，他们凭据究竟来判断示意。若是他们赢了，他们就会因为他们做了准确的决议。若是他们输了，他们就会认为他们运气欠好。

在我的前半生，我是一个非常有竞争力的扑克玩家。这是我学到的有关做决议的最主要的经验之一，如今我把它带到了贸易世界。”

在你做决议时，你是弗成能把握所有的信息的，尽量如斯，你依然是能够掌控决议流程的。

每当我要做一些重大决议时，我都邑向四周的人咨询定见并获得反馈，包罗我的治理团队、董事会、员工和客户等。如许我就可以认识每一小我的见解，我采用的这套决议流程能让我实时地降低决议风险。

不管事情进展得是稀奇顺利照样稀奇不顺利，你都要连结不乱，这一点很主要，这能让你避免归因误差。

用“忽略究竟”的方式来对待决议，它可以提高你做出高质量决议的几率。

4、准确与非共识

全球殿堂级对冲基金Bridgewater Associates的创始人、当世名列前端的金融超等巨头Ray Dalio认为：

每小我天天都邑做好多决议，而这些决议都邑发生必然的影响。从素质上说，你的生活质量取决于你做的所有这些决议的质量。

要想在市场上获得成功，你必需成为一个自力思虑者，因为共识平日都是错误的。

你必需要有不同凡响的概念和视角。要想在股市或创业中获得成功，你就不克与共识为伍，而是要做出准确的决议。

要想获得指数级的增进功效，你必需要做到既不要循序渐进，还要做出准确的决议。

这说起来轻易做起来难，因为大多数时候你的决议都是错误的。然而，一旦你做出了准确的决议，那么市场给你的回报将是呈幂律分布的，即少数的准确决议将带来伟大回报。

5、“3”的轨则

我从麦肯锡的一位导师那边学到了一个建议：“3”的轨则。

即当你试图说服一个对照资深的人去做某件事的时候，必然要给出3个原因。

不是两个，也不是4个，要正正好好给出3个原因。

我非常喜欢这个轨则。不管是进行优先级排序照样提建议，我都邑将这个轨则作为一个指导框架。

Part 2. 计谋

6、有竞争力的护城河

在古代，城堡平日都被护城河围绕着，护城河起到珍爱城堡的感化。

护城河越宽，城堡就能获得越平安地珍爱，因为如许仇敌就很难攻破城堡；若是护城河太窄，便起不到太大的珍爱感化，因为仇敌很轻易就能穿越护城河攻破城堡。

在巴菲特看来，城堡就比如公司，而护城河就比如这家公司拥有的竞争优势。他进展本身手下的司理们都能络续地加宽城堡四周的护城河。

我非常喜欢上面那张图，因为它很清楚地注释了一家公司的护城河都有哪些。你会发现，Facebook在本身四周几乎构建起了图中所示的所有这些护城河：

高转换成本、收集效应和有效规模等。

在考虑竞争优势和策略的时候，必然要考虑你将来将构建起什么样的护城河，这一点很主要。因为它能让你的公司抵当住任何竞争者的入侵，从而获得长久性的胜利。

7、收集效应和临界规模

收集效应是指，当一个产物的用户数越多，该产物对用户的价格就越大，这反过来又能吸引更多用户使用该产物。

同时，该产物的价格跟用户数的增进成二次方关系，即有名的“梅特卡夫定律Metcalfe's law”：产物的价格等于用户数量的平方。

没有什么买卖的规模化扩张速度能比软件买卖还快，也没有什么能比收集效应能更高效地为公司买卖构建起平安的护城河。

收集效应已经成为了任何策略的一个筹码。平日情形下，公司用户数一旦达莅临界规模，触发收集效应，公司就能经由规模经济博得伟大的成本优势。

因为收集效应显著，先发立异者或者会实现赢家通吃。这是所有创业者求之不得的事。

8、博弈论

“博弈论研究的是人们在计谋情形下的行为体式。这里的‘计谋’是指，棋战双方在平等的对局中各自行使对方的策略变换本身的匹敌策略，从而达到取胜的目的。

计谋脑筋不光在跳棋、象棋和棋牌上至关主要，在很多贸易决议中也是至关主要的。”

——经济学家Greg Mankiw

用一句话简洁归纳博弈论：选择一种可以让你的竞争敌手的最大优势最小化的策略。

9、 规模经济

规模经济是指，在成本或治理费用不变的情形下，可以让公司买卖实现指数级增进。

软件行业的创业公司是规模经济的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter如许的公司都可以在不增加任何固定成本的情形下获取更多的用户。比拟而言，办事类的公司更难实现规模化扩张。

下面以Amazon为例，看看规模经济是若何在它身上施展结果的：

Amazon AWS的“飞轮”

Part 3. 向导力

10、 金字塔道理

凭据金字塔道理：要将思惟组织成金字塔构造。

金字塔道理中的三个焦点思惟是：

• 先从谜底起头。

• 分组总结你的撑持论点。

• 有逻辑地对你的撑持论点进行排序。

在思虑沟通的时候，我都邑参考金字塔道理。先把谜底快速摆出来，而不是慢慢揭示谜底，如许有助于更快地得出结论，让每小我都能连结一致，从而进行坦诚的交流。

11、99/50/1框架

你能够凭据这个框架方式来决意该在什么时间点去和你的产物团队搜检工作进展。我在本身的公司就在使用这个方式。

若是你也想使用这个方式，你应该在这几个要害时间点与你的产物团队搜检工作进展：

在项目刚起头的时候，即还有99%的工作没有做完的时候。

在项目进行到一半的时候，即还有也许50%的工作没做完的时候。

在项目即将完成的时候，即还有1%的工作没做完的时候。

我最喜欢的一句话就是，“尽早同步工作进展、经常同步工作进展。”

也就是说，当项目刚起头执行的时候要多介入，跟着项目的执行，要越来越少地介入进去。

12、直接责任人（DRI）

苹果公司公司发现了如许一个治理概念：直接责任人（Directly Responsible Individual，简称DRI）。DRI遍布于公司各个层级。

在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。DRI的名字经常显现在会议历程表上，每小我都知道谁是直接负责人。

如斯公开透亮的责任制，使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目显现问题，很轻易找到显现问题的环节予以改正，并穷究相关责任。

并且，一个项目只能有一个DRI，若是跨越一个DRI，那就等于没有直接责任人。DRI可以有效加快决议流程，也能够削减好多不需要的会议。

13、团队中的团队

团队中的团队是一种将分歧的团队及团队成员群集在一路、从而形成一个无缝的组织收集的运营模式。

在团队中的团队，决议权被授予每一个团队的负责人。

14、彻底坦诚

Kim Scott 的整个职业生涯都环绕一个方针：营造一个员工热爱、团队协作精巧的工作情况和气氛。

后来历久在 Google 担当团队垂问的过程中，她认识了 Google 公司向导营造一个员工能从工作中感触到康乐的方式，那种康乐的气氛是那么粘稠，甚至一眼就能看到。

而在担当苹果大学资深教员的过程中，Scott 认识了苹果是分歧作风，然则初志一般：营造一小我们能施展本身所有潜能，并享受工作的情况。

如今作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深垂问，Scott 将本身多年的履历心得凝练成了简洁的几个字：彻底坦诚。所有公司创始人都能够行使它，来匡助员工喜欢上本身的工作，并施展出本身最大的潜能将工作做好。

上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。

直接挑战他人对好多人来说都是很难做到的，因为说欠好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必需要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责地点。

从上图能够看出 “彻底的坦率” 源于 “小我关心” 和 “直接挑战” 的连系。彻底的坦率是非常有优点的，它对事纰谬人。

“在我看来，当员工工作做砸了的时候，指摘员工不单是你的职责地点，它也是你的道德义务。” Scott说道。

15、 倾听、决议、交流

当你是以治理者、CEO或任何级别向导的身份做决议的时候，那么倾听、决议、交流的顺序就非常主要。最好按照这个顺利去做：

首先倾听；

然后决议；

最后交流；

并且不克让它们之间距离太长时间。

这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个沟通模型。

要害是要始终先倾听，不要乱了顺序，并且尽量缩短每一步之间的时间差。