任正非用人“四砍”：砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋”、全身的“赘肉”

2020-05-27 01:20:08

文/卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为资秋风控部负责人。

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提到华为的团队合作，好多人都邑用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则碰杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为焦点价格观的主要施展，华为的团队奋斗精神是若何打造的？

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要知道，华为员工都是高级常识分子，都是伶俐人，若何让一群伶俐人环绕既定方针，互相包涵，互相信任，互相协作，而不是互相猜忌，互相计较，互相拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的向导能力。这个中有什么窍门？凭据笔者在华为工作时代的视察和亲自体味，连系任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是经由一套简洁的划定约束出来的。

一砍：砍掉高层的手和脚

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来瞻仰星空、洞察市场、规划计谋、运筹帷幄。高层干部不克习惯性地扎到事务性的工作中去，要害是要批示好团队作战，而不是本身卷着袖子和裤脚，下地专一干活。

任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们思想勤快，而不要用手脚的勤快袒护思惟上懒惰。高层干部就是确保公司做准确的事情，要包管攻击的偏向是对的，要确保攻击的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。

笔者走访国内一些企业，发现总司理做总监的事，总监在做司理的事，司理在做员工的事，员工在谈论国度大事......

二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关主要。任正非曾经高声疾呼，华为公司要壮大，必需要强腰壮腿，中层就是“腰”，下层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层寄义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门个人主义，不克屁股决意脑袋，每个中层干部不克大师自扫门前雪，只从本部门好处出发开展工作。果断否决不考虑全局好处的局部优化，没有全局观的干部主持工作。

其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动治理，谜底在现场，现场有神灵。中层干部不克坐在办公室里面打打德律，听听报告，看看“奏折”，而要将批示所建在听得见炮声的处所，要亲赴一线批示作战。

任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不肯下现场和一线，讽刺他们矜恤本身的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，岁尾评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。

最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不睬不理。华为的焦点价格观就是始终对峙以客户为中心，快速响应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要果断砍掉他的屁股，让他下台。

三砍：砍掉下层员工的脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，若何把这些狷介的“秀才”革新成能征善战的“兵”。任正非可是呕心沥血，在各类场合强调要遵守组织规律，扶植流程化组织，竖立买卖划定。下层员工，不管你是硕士，照样博士，必需遵守公司的流程轨制和划定。

他在致新员工的一封信中明确指出，华为否决下层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不认识情形，就给公司写个万言书，对公司成长激动陈词，指点山河。下层员工必需按照流程要求，把事情简洁高效做准确，不需要自作主张，随性施展，是以要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有定夺力，中层要有懂得力，下层要有执行力，唯有果断不移地砍掉各自多余的脑和手脚，削减辩说，各谋其位，各司其职，才能形成战无不胜，战无不堪的狼性团队。

四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”

最后，任正非管人用人还有要害一砍，没有这一砍，前面三砍就是白砍，没有这一砍，就没有整个组织的“脑袋”、”屁股“、”手脚“的协同，没有这一砍，貌似壮大的组织也只是虚胖，没有这一砍，即使成长为恐龙也难以逃脱物竞天择的命运。这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉员工的“惰怠”，砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

首先，就是要砍掉坐享其成的幻想。任正非在致新员工的信中明确指出“进入华为并不就意味着高待遇，公司是以进献定待遇，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意”。

要想取得成功，获得承认，任正非明确要求“进展您丢掉速成的幻想，进修..人的踏扎实实，德国人的一丝不苟的敬业精神，您想提高效益、待遇，只有把精神集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功”。

华为公司旗号光鲜地提出以奋斗者为本的焦点价格观就是要果断不移地砍掉员工的“惰怠”。公司将员工区分为奋斗者和劳动者，将晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等好处分派向奋斗者大幅倾斜，让奋斗者获得合理的回报。经由绩效和劳动立场的评价，实行不同审核的强制分布，将不肯意奋斗的员工慢慢镌汰。

其次，就是要砍掉居功骄傲的思惟。华为公司从一个名不见经传的民营企业，成长成为现在排名129名的世界500强企业，是华为全体员工奋斗的究竟。公司硕果累累，员工钱包鼓鼓，多量员工不消为“五斗米”而奋斗了。躺在劳绩薄上歇一歇的思惟起头舒展。公司以往的配股分红机制，也导致坐车的人多，拉车的人少。若何持续激发小富即安的员工斗志，成为华为进步道路上最大的障碍。

任正非在内部讲话时强调“我们要络续激活我们的部队，防止“熵死”。我们决不许可显现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不克让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。

任正非2006年更是以《天道酬勤》为题，鸿篇大论地阐述艰辛奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。警醒华为有些干部、员工，沾染了娇骄二气，起头乐道于享受生活，放松了自我要求，怕吃力怕累，对工作不再谨小慎微，看待遇斤斤计较。警告某些干部若是不克纠正，应该给他们开个欢送会。

任正非一方面撩动着胡萝卜，经由“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖、“明日之星”奖，呕心沥血地激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，经由市场部集体大告退（1996年）、员工集体告退后竞聘上岗（2008年）、取销工号轨制、干部后备队项目（员工镌汰后再革新再进修项目）等，竭尽心思地涤荡员工惰性。

最后，就是砍掉关闭窄小的幻想。华为倡导艰辛奋斗的焦点价格观，不光是行为上的艰辛奋斗，更主要的是思惟上的艰辛奋斗，思惟上的大款式、大视野。具体讲有三层寄义：

其一，要有工匠精神。要时刻思虑，工作是否能够再改善再优化，今天与昨天比是否有提高，与标杆公司的差距是否在缩小。时刻连结危机感，面临成就连结清醒思想，不骄不躁。

其二，自我指摘的精神，这也是华为焦点价格观之一。华为在《华为人》报、《治理优化》报、公司文件和大会上，络续地公开本身的不足，流露本身的错误，勇于自我批判，丢掉体面，丢掉错误，络续进步。故步自封，拒绝指摘，忸内疚怩，终将走向失败，走向灭亡。

公司董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在揭橥《我们眼中的治理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的揭橥任正非都邑亲自审阅；员工也能够在心声社区上揭橥指摘，如某员工揭橥《华为,你将被谁甩掉——华为十大内讧问题浅析》的文章，就曾反响强烈，任正非要求治理干部进修并输出心得。

其三，就是要在思惟上连结开放、妥协和灰度，废除关闭的、僵化的、窄小的思惟。在内部治理上，公司首倡部门高级干部要走“之”字形跨部门轮岗成长的路径，首倡部门间要“掺沙子”，将最切近一线的干部掺到中后台部门任正职，以此打破思惟上的部门墙，拉通流程，高效运行。

在适应外部成长上，任正非强调华为要开放地吸取“宇宙”能量。增强与全世界科学家的对话与合作，支撑同偏向科学家的研究,积极地列入各类国际财富与尺度组织,各类学术商议，多与强人喝咖啡、从思惟的火花中，感知成长偏向。以此废除窄小的民族自尊心，窄小的华为高傲感，窄小的自我品牌意识，拥抱进步文化，融入世界。力改“竞争敌手”的称谓为“友商”，起劲促成既竞争又合作的良性贸易生态坏境。

毛主席曾说过，“思惟这个阵地，你不占领，别人就会占领”，若何联结华为20多万的常识分子，持续艰辛奋斗，攻城略地，光砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，下层的“脑袋”，未必能组织团队形成有效的斗争力，必需还要砍掉员工惰怠的思惟，消弭满肚子、满脑子的“赘肉”，才能让20多万的华为员工凝聚成“会跳舞的”企业巨人，巍然挺立，挺立不倒。（选自《经验的末日：不确定性时代的治理熵变》；中国规划出书社）

让下层有“饥饿感”，中层有“危机感”，高层有“使命感”

华为团队一贯以狼性著称于世，不少企业也是趋之若鹭，取经的企业多，践行的少，得道者更是寥寥。为什么人人学不会华为的狼性企业文化？华为任正非是若何打造狼性团队的？笔者曾在华为公司工作多年，一向亲自感触和思虑，华为是若何把十几万的“秀才”革新成为气昂昂雄赳赳的“狼群”的？有没有一言以蔽之的简洁事理，可供其他企业借鉴与进修？笔者从任正非内部讲话以及华为治理实践中发现，任正非藉由对人道的深刻洞察，经由让下层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简洁划定，浸染出了一支敢打战，能打战，打胜战的狼性团队。

①让下层有“饥饿感”

让下层有“饥饿感”就是要让员工有贪图心。什么是贪图心？就是让下层员工有对奖金的盼望、对股票的盼望、对晋级的盼望、对成功的盼望（任正非语）。华为公司在雇用新员工的时候，稀奇存眷员工的成长配景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多雇用经济不蓬勃省份的学生，他认为家庭难题的学生对改善本身的生存近况有强烈的盼望，这种盼望将会激发下层员工艰辛奋斗的精神。

华为公司很少雇用在大城市长大，家景富足，衣食无忧，养尊处优的卒业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了吃力，受不了委屈，顶不住压力，他们即使到场了华为，也并纷歧定能深刻懂得、接管和践行华为艰辛奋斗的文化。

华为从不掩盖、毫不讳言“饥饿感”的气氛导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问人人：“2000年后华为最大的问题是什么？”人人回覆：“不知道。”任正非敷陈人人：“是钱多得不知道若何花，你们家买房子的时候，客堂能够小一点、卧室能够小一点，然则阳台必然要大一点，还要买一个大耙子，天色好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，不然你的钱就全发霉了。”

反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、妄想，先富起来的老板们用所谓的价格观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾下层员工实际的好处诉求，藐视下层员工合理的人道眷注，满嘴的仁义道德，不外是本身敛财愚民的说辞罢了。

深谙人道的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量下层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最实际的工作念头。“存天理，顺人欲”，华为的价格设计充裕遵循了这一纪律。“饥饿感”组成了下层员工中每个个别的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

②让中层有“危机感”

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司方针为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改善，去向周边供应更多更好的办事（任正非语）。

在华为公司，作为中层治理者，凝聚不了部队，完不成义务，斗志衰退，或利欲熏心，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经由一段时间你改变了，工作热忱提拔了，经由各方面考查及格了，你也或者从新获得提升。

任正非从汗青成长纪律中深刻熟悉到，一个组织宁靖时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后必然走向寂灭、灭亡。是以才会有华为1997年的“市场部集体大告退”事件，以及 2007年“7000名干部集体大告退”事件。

固然外界对于“华为大告退”褒贬纷歧，但任正非向中层干部的宁靖意识宣战，营造“危机感”的决心从没有改变过。华为对治理者实行严厉的强制比例镌汰机制，每年至少有10%的治理者要下课，转为通俗员工。落伍的治理者将进入公司干部后备队进修营，脱产进行再进修和革新。三个月后，若是测验错误格，或许没有部门录用，工资将降低20%，并持续脱产进修，若是仍然错误格，工资将再次降低。

华为治理干部的平均岁数每年必需下降，多量精良的年青年头人获得提升，本认为能够躺在劳绩薄上睡大觉的治理干部丝毫不敢怠懈，不然，就会被后浪打到沙滩上，镌汰出局。

华为公司还经由述职、业绩排名、岗位轮换、声誉奖励、要害黑事件当场革职等机制传递压力给中层治理者。始终让小富即安的中央层感觉危机四伏，坐卧不安，唯有如斯，才能战胜人的惰性，驱动中央层持续奋斗。

③让中层有“危机感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是事业心？任正非用非常朴实的说话描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。” 在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不克以物质好处为驱动力，而必需有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始储蓄”的精英团队，鞭策他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和热忱，非此别无其他。