14年薪酬绩效专家亲述：这样做薪酬绩效管理更有效

2020-05-28 13:09:22

[原文来自：www.ii77.com]

阿里巴巴从一个18人团队，到现在的互联网帝国，一共近30000名员工，需要几多人进行绩效治理？谜底是一人。真是切切没想到……

从建筑到员工审核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，究竟什么是阿里文化？马云的回覆，不是手艺，不是产物，也不是办事，他的回覆是：“焦点竞争力是阿里的价格观。

马云将企业的焦点竞争力归结为文化，而最大的功臣是：绩效治理。绩效治理为这个价格观，为这个焦点竞争力做出了进献。

可见做好薪酬绩效对公司来说至关主要，当然对于HR小我职业规划也一致主要，雇用网站随便一搜薪酬绩效司理的薪资都是18-24万甚至更高，绩效对于企业的主要性不问可知。

既然绩效这么主要

但为什么真正懂绩效的HR却少之又少？

实际上，绩效难做首要难在以下几个方面：

第一：绝大多数HR错把绩效审核当成就效治理，员工被要求填满一张张表格，与上下级缺乏充裕沟通，部门间绩效之间的统一协调。

第二：绩效审核指标单一忽略过程。致使好多员工执行单一，缺乏立异甚至为了完成就效显现“刷数据”的情形。绩效真正的意义反而损失了。

第三：绩效缺乏量化，无论是KPI照样OKR，从曩昔组织活力曲线，到如今同事评价票选（OKR绩效评定）最佳、最差员工等，都离不开绩效的具体科学的量化方式。

第四：薪酬绩效的目的是更有效激励员工，若何将绩效和薪酬系统连系起来，而且搭建有竞争力的薪酬绩效治理系统。

所以，绩效治理毫不仅仅是简洁的绩效评价，那么若何才能构建科学系统的可量化的绩效系统使它成为链接公司层面、部门层面、员工层面的枢纽呢？

如今，我们找到了一位薪酬绩效专家，他叫冯涛，是薪酬绩效设计“6+1”模式的创始人，北京大学光华治理学院MBA、中国人力资源斥地研究会特聘专家，14年..经验。

他深知：绩效治理的书籍好多，OKR、均衡积分卡不连系案例去懂得很难把握，好多绩效理念来自国外理论艰涩，实战型不强。

于是连系自身多年绩效实战经验打磨了这门《绩效小白到大神，从0到1把握绩效系统设计》

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