2013年，我在深圳开了第一家“探鱼”。其时我跟我太太，几乎天天都扎在店里，早年台到后厨，从选人用人，到激励任免，都是亲自去打理的。

今天，“探鱼”在全国的门店跨越200家，员工跨越7000人。从我到店长，中央隔了4个层级。

也就是说，我随便走进一家“探鱼”，店长我有或者都不熟悉，更不消说门店的小伙伴们了。

但治理餐饮连锁，牵一动员全身，就不存在“不主要”的岗位。怎么搭建能知足几百家店的团队？招什么样的人做大区司理？怎么让几千名一线小伙伴懂得和执行好公司的理念呢？

对此，我有些心得。当然，餐饮连锁的团队治理涉及好多环节，各家也有各家的高着儿，我这一讲只从创始人的角度，挑几个我稀奇有感想的点来跟你分享。

这里面有我的血泪史，也有我的杀手锏，进展能给你带来一些开导。

当开店开到10家以上，每个有远见的创业者也许都邑思虑一个问题：我必需找个强人来治理了。

这个设法切实没错，找到强人、留住强人，的确是这个阶段的要害义务。但什么是强人？好多老板会说：当然是懂行的治理型人才，要专业，要跟岗位成家。

在我看来，成家当然好，但最主要的一点是“超配”。

举个例子，餐饮连锁很主要的一块是后厨治理，包罗菜品的研发和厨师的..。当你的连锁规模跨越10家，你就必需找个专业的人员去帮你打理。

并且这小我的能力，不是只够管十几家店就行了，他最好能有治理100家店的经验。我把这种观点，叫做“超配意识”。

也就是说，你的治理设置，必需高于你现有的规模。

实际上，“探鱼”在只有6家店的时候，我就去请了一个行业大牛担当研发总监，他曾经在五星级酒店做了近6年的行政总厨，后背又在结合利华和雀巢各做了五年的高级厨务垂问。

我去挖他的时候，他非常诧异。他说：“我十五年前就已经管很大的盘子了，你刚开了6家店，你找我来做什么呢？”言下之意就是，你的庙太小了。

其时我就跟他说，如今的规模的确不大，但“探鱼”已经进入快速扩张阶段，我需要有小我能在将来很长一段时间内接得住这个重任。

此外，我还说，你身上有两点我很注重：

第一，你有充沛的行业经验，在外资企业接管了好多现代化企业的治理思惟和对象，能把这拨人带好；

第二，你具备传统厨师的功底，比门店的厨教师手艺更精，如许在给厨教师们交流和..中，有充沛的信服力。

这里我注释一下，厨房啊，不是一个崇敬权力的处所，它是一个崇敬手艺的处所。你配景好、资历好、名声多半没用，只有你菜做得比我好，我才服你。

我这些说辞听起来像画饼和奉承，其实真正对他起感化的处所是，我提前结构的这种“超配意识”给他吃了一个定心丸。他后来跟我说，经由这一件事儿，他就知道，我抓住了餐饮连锁的关键。

最终，他准许到场“探鱼”，直到如今，他都完全hold得住。当然，忘了说更主要的一点，钱要给够。

所以我的心得是，在前提许可的情形下，找强人不只是应对近况，更主要的是应对你的野心和方针，至少是你5年后的方针。

带着这种超配意识，“探鱼”的好多治理团队都在提前结构：

好比，在我开前几家店的时候，整个组织的架构是很小的，我甚至不需要一个正式的财务岗位。工资表，我本身都能做出来，或许外包就行了。

然则，从第5家店起头，我请了一个专职管帐，到第20家店的时候，我请了总司理和一个可以治理100家餐厅的专业团队。

团队治理上的超配意识，从短期看支付很大，因为你要花充沛多的成本去请到最好的人才；但从历久看，你实际上为后背的连锁扩张搭好了钢筋铁骨。

餐饮连锁另一个团队治理上的难题是“跨地区治理”，因为你的店面是分布在分歧城市的。

若是总部是你的大本营，那么你要选一个什么样的戍边将军呢？好比“探鱼”的总部在深圳，我该怎么选一个上海负责人呢？

“探鱼”在曩昔的成长中，踩过最大的一个坑，就是昔时“探鱼”在华南的品牌影响力已经很强了，无论消费者、供给商，照样购物中心对我们都很承认。

我们就决心满满地去上海开店，究竟，在上海短短一年多就赔了1.6个亿。这是公司成立以来最惨痛的教训。

要知道，其时，我可是派了一个在深圳示意很不错的同事去开发上海区域的市场，他曩昔今后，公司也大马金刀地铺了14家店。

但新鲜的是，这些店都生意昏暗，很快就接踵关门了。为什么呢？其实好多是团队治理上的失误：

首先，这位同事固然被调去做上海区域的营运负责人，但他其时的身份还只是一个执行层。他在跟总部追求市场推广、采购或许其他资源支撑的时候力度就不敷。

其次，这位负责人是我们空降到上海的，什么根蒂都没有，在上海没有人力资源、市场..方面人员的支撑。

因为这些资源都在总部，上海其时也没有店，想抽调一些熟练员工到新店都做不到。团队只能从本地暂时组织起来。

还有最恐怖的是，刚打入上海的时候，“探鱼”的品牌认知度在本地正本就不强，顾客对我们并不认识。我们呢，对上海和顾客更是知之甚少。

举个例子，我如今在深圳，我跟你提“东门”，你脑子里或者第一次显现这个词，完全无感。

但对深圳人来说，这就是他们非常熟悉的处所，“深圳老东门儿”浓缩了深圳的汗青，是深圳人的集体潜意识。

若是你的运营团队对本地人文和消费习惯非常的生疏，那么你的运作治理就会不接地气，你的..推广就会失灵。

后来“探鱼”再选“戍边上将”，会到场两个硬指标：

第一，他得是本地人，或许起码生活了十年以上。对本地的文化习惯、消费习惯管窥蠡测。当然，雄厚的行业经验和高水平的治理能力是大前提。

第二，在走立时任前，必需先到公司总部轮岗。起码用三四个月认识总部的运作机制。如许到了外埠，才能跟总部无缝跟尾。

除此之外，我还有个更大的收获，那就是，连锁餐饮进军一个新城市，难点不单是团队治理，它素质上是个重大的计谋选择。

其时我们进上海，因为房钱稀奇高，选址的时候，就较倾向于社区型的购物中心，想着先要站稳脚步。如许你就领略，为什么开了这么多家店今后，我们才察觉出问题，因为我们正本就筹算“慢慢来”，这个设法袒护了好多危险旌旗。

如今我知道，从贸易角度来讲，农村包抄城市这种打法，要想做出一个品牌，难度是非常的大。要想做品牌，比起成正本，能不克占有贸易制高点，让人人对你的品牌有个更高的熟悉起点，更主要。

这就是“探鱼”用1.6亿换来的教训。

餐饮这个行业，人员治理是非常复杂的，动不动几千名员工。

并且一个餐饮连锁是由几百家门店构成的，每一个门店，都相当于一个小公司，若是治理跟不上，必然会显现一大堆问题。

好比员工靡烂问题、办事质量问题、食品卫生问题等等，这也是好多餐饮企业无法快速扩张的原因。

再加上一耳目员的举止性非常大，平均年流失率在50%摆布，怎么让每个一耳目员都领受到你的品牌理念和价格观，并在面临顾客的时候，对峙执行下去，这是每个餐饮人都要面临的问题。

怎么做呢？“探鱼”也有员工..手册，好比顾客提出问题的时候你该怎么回应，顾客对菜品不写意怎么处理。但光规范还不敷，真实的办事链条是很长的，你无法监控每小我的一举一动。

好多餐饮店会让员工跳操、喊标语，或许做一些企业文化的宣讲。“探鱼”不这么做。因为我们坚信：

价格观不是你给别人灌注了什么，而是你本身做了什么。

好比，我们的愿景是“用美食为世界带来爱”，但它不是你喊喊标语就能实现的，你做了什么才主要。

像此次疫情显现之后，武汉“探鱼”快速地投入了财力和人力到前方的救援傍边。我们的同事看到公司在做的事，不消你说，他就懂得“探鱼”的价格观是什么了。

很快，我就听到了一些内部的故事。好比，我们一位门店同事接顾客订餐德律时，据说对方一小我在家隔离了多少天，很害怕，说着说着还哭了起来。

这位同事也是下层的同事，他没有把握什么权力和资源，但他很快接纳动作：把我们餐厅用的消毒粉还有口罩这些防护物资和外卖一路送到了顾客手上。

我想，他不是为了获得奖励才这么做的，他只是看到公司是怎么干事的，贰心里有一把尺子，他知道本身在践行我们所说的愿景，他知道公司会支撑他，所以才有了动作。

再好比，疫情时代，“探鱼”外卖多加了一张安心卡，写上把持员和外送员的姓名、体温。

后来抽查发现，有一个店没有执行好。当我找到店长时，他有点委屈，因为那天餐厅的营业额是最高的，订单太多灾免疏忽，加上疫情对我们的冲击很大，他也替公司焦急，进展多点收入，帮公司活下去。

我跟他说的是，“营业额的确主要，但营业额没有你填写这个安心卡，让顾客安心主要。”

在适当的时候，抛却公司的好处，去做对的事，这是我们给每一位一线员工最大的底气。

小结

1、团队搭建要有“超配意识”，适配近况，不如超配方针

2、区域治理应该优选“内陆”人才。

3.企业价格观不是你给员工灌注了什么，而是你做了什么。

到了一个处所，就要认识本地的文化，尤其是他们的美食！常听人说，要认识一个本地的方言文化，就要从一个本地的骂人之话劈头，譬喻粤语中的“家铲”。

而在一个吃货眼里，认识一个本地的饮食文化，往往要从进修该区域的食物名称劈头。想起了两句网上撒布的话，“孔子说：‘早餐纰谬，一天解体。’孟子说：‘孔子说得对。’”

在相符公司的计谋前提下，选择能力超配的高职人员和团队，这能知足你将来或者的快速成长。戎马未动，粮草先行。

在公司连锁向外埠扩张的时候，要求选择内陆人打理，以追求本土化为导向，认识本地习惯习惯、消费喜欢很主要。但要以具备岗位能力为前提。

让员工怎么做，不如本身做给员工看。其实作为一名治理者最主要的不是管别人，而是管好本身，身先士卒，本身做好了，说的话才有说服力。

第一，价格观不是说说罢了，要施展在具体行为中。

第二，利他就是利己。从产物脑筋的角度来看，利他就是从客户需求出发。

以上就是“探鱼”在团队治理中的一些经验，进展对你有所匡助。

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