10年3度创业，他总结了7条保持企业韧性的经验 |【经纬低调分享】

企业韧性，能够懂得为一个企业剖析查询、进修和动作的能力，且事先并不知道或者会用到哪种能力。在面临危机时，企业韧性显得加倍至关主要。
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今天分享的这篇文章，来自多次创业者鲍勃·莫尔（Bob Moore）。10年以来，他创业过3次。第一次创业时，他遭遇了2008年的金融危机。尽管这个中有好多艰辛，但他最终收获了上百个客户，也为公司找到了出路——被收购。

他说他学到的最贵重经验，就是懂得了若何连结强度作战的立场，以及在这个过程中为了在幻化多端的恶劣情况中求生存而获得的疼痛教训。

与此同时，他也有遗憾——其时公司根基上都在存眷“若何存活下来”，而这部门时间，本应该用来鞭策公司实现进一步的增进，导致最终被残暴的竞争所影响。在经营企业方面，让企业活下去和让企业成长强大存在显着的区别，但却用了良久才意识到个中的区别。

在今天这篇文章中，他总结了7条连结企业韧性的经验与教训，好比设立明确清楚的产物愿景、随时存眷市场动态，连结产物与市场的动态成家、存眷自身在市场中的位置，包管本身不是在为别人制造成功的机会、面临失败要用强有力的撑持系统和自我调整策略来作为撑持等，进展对你有所开导。以下：

2008年9月的一个下雨天，鲍勃·莫尔（Bob Moore）终于动作了起来。他和他的同事杰克·斯坦（Jake Stein）一同辞去了全职工作，并决意在数据剖析范畴创立RJMetrics公司。固然他们的前途看似光亮，但就在他们告退当日的三天后，国际性金融机构及投资银行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）却公布申请破产珍爱（译者注：雷曼兄弟破产，被视为是昔时全球世金融危机失控的标记）。

就他们创业的时代配景而言，几乎能够说是“处处碰鼻”：两人都是经验不足的首次创业者，其时的宏观经济情况也非常糟糕，就连市场动态走向也是一个未知数。总之，他们所面临的创业之路，布满了荆棘，布满了挑战。但值得光荣的是，到了2016年时，他们的创业公司已经获取了上百个客户，而RJMetrics公司随后也顺利地被开源PHP电商..Magento收购了。

“固然找到了出路，但被收购实际上只是出于平安考虑，而非真正的成功。”莫尔说，“从创立RJMetrics公司这一路走来，我们学到的最贵重经验，就是懂得了若何连结强度作战的立场，以及在这个过程中为了在幻化多端的恶劣情况中求生存而获得的疼痛教训。以我们之前的竞争敌手数据剖析公司Looker为例，客岁夏日，谷歌以26亿美元的最终成交价收购了Looker。其时，尽管我们有四年的先发优势，但Looker后发制人，随后掠取了我们的蛋糕。”

而这个错误，是莫尔誓言绝对不克再犯的错误。八年创业履历，让莫尔形成了更灵敏的视野。于是，他和斯坦再度创业，行使RJMetrics公司被收购案中所有权仍然属于他们的手艺，创立了云端开源..Stitch。在不到两年时间里，他们就实现了非常骄人的成就，而且在2018年将Stitch出售给了数据集成供给商Talend。而谁人时候，他们的公司规模仅仅为30人，并且从未追求过外部融资。

现在，莫尔已经创立了他的第三家公司，而且是背注一掷，全身心投入个中。他的第三家创业公司Crossbeam，是全球高端统一威胁治理（UTM）解决方案的向导厂商，致力于为全球大型收集供应平安保障。在整个行业情况一片大好、而且获得了快要1600万美元融资的配景下，莫尔和团队的成长前途似乎一片光亮。

十年内三度创业，莫尔已经成为了名副其实的资深创业者，稀奇是在首次创业就遭遇屈指可数的宏观经济非常糟糕的时期。

“对于我的第一个创业公司，我们成功地渡过了2008年经济危机，随后也找到了出路。这对于很多成立时间至少8年的初创公司而言，比拟之下算是对照好的究竟了。然而，我们其时却根基上在存眷‘若何存活下来’，而这部门时间，本应该用来鞭策公司实现进一步的增进，导致最终被残暴的竞争所影响。在经营企业方面，让企业活下去和让企业成长强大存在显着的区别，但我却用了良久才意识到个中的区别。”莫尔说，“现在，我们需要将企业打造成一个有‘韧性’的企业，但这一次，我必然会吸取之前的经验和教训。”

在这篇文章中，莫尔分享了他创业12年以来所总结的经验和教训，包罗若何在熊市和牛市中连结繁荣增进，以及若何去索求解决产物市场成家这个动态转变的问题。莫尔将这些经验和教训具体浓缩为7条经验。他认为，若是在首次创业时就能进修和认识这些经验教训的话，那他就能够少走很多弯路。

1. 强有力的历久愿景，可以在各类风暴中助你一臂之力

首先，莫尔强调称，无论在经营和治理上何等活络，都比不外一个强有力的历久愿景。

“美妙的愿景，意味着你有明确而且强有力的第一准则。产物能够络续地迭代；团队能够络续地更替；市场也或者会遭遇穷冬。但在追求早已清楚明确的历久前景这一过程中，若是你可以做到对峙不懈，那你就可以经受住这些风暴。”莫尔说，“只知道东奔西撞，和有着明确的愿景，这两种情形会完全改变公司的成长轨迹。而这两种情形我本身都亲自履历过。”

RJMetrics公司就属于前者。“当我们起头创业时，我们知道这个行业是有机会的。但我们没有清楚明确的愿景，不知道我们要把公司打造成什么样的将来，也不知道公司能不克成功。我们其时只稀有据，而我们‘愿景’下的另外内容，则是极其错综复杂的。强有力的愿景，可以撑持我们的成长。但遗憾的是，我们没有如许的愿景。是以，也弗成能打造一个品牌清脆的公司出来。”莫尔说，“因为我们其时没有强劲的成长策略，而我们也一向在存眷产物细节方面的优化，最终让我们酿成了一个为一部门人缔造一部门价格的公司。我们的增进最后也陷入了瓶颈。”

而第二家公司Stitch就纷歧样了。比拟于RJMetrics公司，至少Stitch公司最后的究竟照样不错的。莫尔说，自Stitch公司成立之初，他们就有强有力的愿景。

“在我们创立公司之初，我们就早已明确了本身的愿景。我们知道行业其时存在的问题，不光如斯，我们还知道这个问题的具体解决方案。我们不光仅知道其时用户对于各类零星数据治理的痛点，我们在其解决方案方面，还有清楚的愿景，而且也相符其时的市场情形，稀奇还展望到Amazon Redshift、Google BigQuery以及Snowflake等数据仓库都需要大规模拓展数据的实际需求。”莫尔说。

“就如许简洁清楚。具体而言，我们需要明确的是，我们具体要做什么，为什么我们最适合做这件事，而我们刚好也处于风口，恰是做这件事的最得当时机。刚好，这也是我今朝的创业公司Crossbeam需要去解决的问题。对于Crossbeam公司而言， 我们的愿景加倍清楚明确，我们知道数据协作问题获得最优解决方案事后，这个世界又将酿成若何。”莫尔说。

我们接下来要做什么？对此，我们有什么奇特的愿景？这些都是事关存活下来和抢占先机的前提前提，从而打造一个加倍有“韧性”的公司。若是没有这些前提，尽量结集最精良的人才，抢占最可观的市场，你照样会碰到瓶颈的。

Crossbeam公司结合创始人兼首席执行官鲍勃·莫尔（Bob Moore）。图片起原：Michael Brand, NSCI Group

2. 找到产物市场成家，并不克包管你是平安的

对于初创企业而言，快速找到产物市场成家，老是被视作一种“全能药”。然而，莫尔经由自身履历熟悉到，找到产物市场成家还远远不敷，你还必需持续连结产物与市场的成家。

“在经济不景气的时候，你弗成能闭上眼睛，只靠着已经找到的产物市场成家来经营公司。市场的转变是加倍值得存眷的身分，而你也应该凭据这些转变而做出响应的调整。”莫尔说。

莫尔之前在经营RJMetrics公司的过程中，就履历了这一陷阱。“大多数时候，人们对产物市场成家度的认识，就似乎是在游戏中升级通往下一关一般，认为接下来的路就一定是平坦大路了。然而，这是包罗我在内的很多创始人都犯过的错误。我们在2008年开办RJMetrics公司时，谁人时候我们照样走在市场前列的。SaaS根基上还没有普及开来，其时也只有我们公司有能力做这些内容。在接下来的四年里，我们都在络续地迭代，吸纳了一批最起头使用我们产物的人，而且竖立了完全不消向投资人募资的买卖。”莫尔说。

“随后，倏忽之间，整个市场一下就赶上了我们产物所处的位置。而在那之前，我们的产物与市场高度成家，无论是增进规模，照样团队规模，我们都实现了暴增，这一切也似乎都是在安分守纪地实现。但从2011年至2013年间，我们似乎就赶不上了。我们的领先优势也消散了。那段时间，我们的产物几乎没有任何迭代。我们‘固守己见’，市场在快速成长，但我们的产物却在原地踏步。是以，到2015年至2016年的时候，市场就完全赶超了我们，但遗憾的是，我们没有实时地发现这个转变。”莫尔说。

产物市场成家度，并不是高高挂在公司企业文化墙上的学历文凭。它实际上是一个动态的方针，你必需连结络续地看管和改变。从我的经验教训中你能够发现，找到产物市场成家度不难，但它随时或者会持续转变。

图片起原：Crossbeam

用加倍直观的体式来表达：产物市场成家度，是你所打造的产物与任何时候市场近况之间的差距。上图中，横轴代表时间，纵轴代表市场转变。你的产物（红线）与市场（蓝线）是两条自力的线条，彼此的转变幅度也跟着时间的转变而转变。

在RJMetrics公司，两条线在最完美的时刻贴合在一路，让我们缔造出了很多价格。但随后，我们就迷失了偏向。若是你历久连结原地踏步，或许在产物迭代方面没有跟上市场转变的节奏幅度，那你只会离产物市场成家度越来越远。

3. 发现最大的竞争威胁？追随要害旌旗，不要盲目随大流

在创业过程中，固然认识宏观行业竞争情形是非常主要的，但莫尔从自身履历中发现，加倍主要的是，必然要细心复盘公司的成长路径，若是害怕本身走偏的话，就要实时调整和更新。莫尔说，若是要连结公司的韧性，最好的体式，就是络续地去测试和验证本身的假设。

这条经验教训，或者会让人感觉有点不测。究竟，从莫尔自身的经验教训来看，他现在对行业竞争敌手的分外存眷，也不是没有事理的。但莫尔认为，RJmetrics公司之所以没有存眷到Looker的成长，是因为其基本没有完整地存眷其竞争款式。“当Looker在2013年低调问世今后，我们并没有把它看成我们的竞争敌手。但六年后的今天，我和结合创始人才意识到，他们本来取得了如斯大的成功，而我们却基本没有踏上那艘船。”莫尔说。

“大部门时间，我们都用于视察和认识身边那些高调的CEO以及行业内的大牛人物。我们老是会去存眷下一个创业加快器Y Combinator孵化出的企业，以及其或者会给我们带来哪些威胁。然而，到最后我们最大的竞争敌手，倒是一群悄然无闻、辛勤支付的视野加倍灵敏的运营者。”莫尔说，“在所丰年轻有为、试图打破传统的创业者背后，都有一群一致数量的悄然无闻的专业人士，他们也或者会带来一致结果的威胁。当我们尽心尽力地勇拼铜牌的时候，他们却直接把金牌抱回了家。”

至于为什么是这个终局呢？莫尔回忆称，是因为“在2008年的时候，他们执政着其自认为是好设法的偏向奋力拼搏，但在随后的八年时间里，整个行业款式却发生了翻江倒海的转变。是以，需要用全新的方案来解决这些问题。”

“我其时非常担心来自GoodData和Domo等数据公司的竞争，因为这些公司的买卖与我们几乎是一般的。但遗憾的是，我们没有意识到，Looker也是在办事和我们沟通的客户群体，为他们供应沟通的价格，但他们所采用的产物体式，却比我们更有吸引力。当我们还在打造一匹‘快马’的时候，他们已经起头在造车了。”莫尔增补说。

我从来不担心竞争，我只担心本身的双眼被蒙蔽，反对我的视野，从而让另外竞争敌手有获得成功的机会窗口。要说真有什么的话，我认为我们在随大流方面、内行业聚核心以及大牛人物方面投入了大量精神和时间，但几乎没有卖力思虑我们本身在真实市场中的具体地位。

“要想变得加倍有策略性，我认为我们应该随时连结重要的姿态，将精神投入和存眷到加倍有效的方面。”莫尔说，“例如，在经营RJMetrics公司的后期，我们起头反问本身如许一个简洁问题：若是来日有一款全新的产物会上市，那究竟什么样的产物才会让我们感应惊恐？对此，我们的谜底是，一个可以将如今零星的全新云端数据仓库买卖整合起来而且抢占市场份额的产物，同时，这个产物可以像Looker一般可以用更好的解决方案为客户供应更优质的用户体验。这一次，与其坐以待毙，或许直接复制Looker的现有模式，RJMetrics的一个小团队开启了一场编程马拉松（即一群法式员在一段特准时间内合作编程，以极快的速度斥地较量机法式的行为）。最后，我们做出的产物就是Stitch。这款产物在随后也成功地成长了起来，而且在RJMetrics被收购后，也成功地以自力项目公司运作了起来。”

具有韧性的创始人不会提出“我们恐惧哪个行业竞争者？”如许的问题。比拟之下，他们更存眷的问题是“什么样的公司或者会成为我们潜在的威胁，市面上今朝是否存在如许的公司？若是不存在的话，我们能不克成为如许的公司？”

4. 韧性是自上而下的，绝对不克靠外包来实现

在面临确定历久愿景、外部复杂情形以及寻找产物市场成家的同时，莫尔还依靠了一个其自认为是创始人都应该接纳的创业聪明：凡事不要一小我来做。于是，他将注重力放在招募治理人员，来协助他经营治理公司。

“在我们发现原因出在产物身上之前，我们已经换了两位发卖副总裁。于是，我们又将注重力放在寻找合适的产物副总裁来解决我们的产物问题。经由数月的招募、入职和产物测试等过程，究竟又发现这个产物问题实际上和更深条理的公司愿景有关。”莫尔说，“于是，我们又回到了起点。早知道，我们应该把用于人员招募的那些精神放在调整愿景这个基本问题上。如许一来，招募到的精良人才也能够有更好的产物去打造、去发卖。”

本身做照样授权给他人做，这两者之间存在伟大的不同。你不该该去依靠于全新面孔的治理人员，从而让本身轻忽自身作为创始人兼首席执行官的职责。

“作为企业创始人或许CEO，在焦点买卖方面，你弗成能也不该该只靠他人。若是你认为当你在碰到难题时，老是会有人出头并魔法般地为你解决问题的话，那你所处的境地实际上是非常危险的。当你寄进展于他人的匡助时，你实际上就是在推卸转移责任，甚至没有起到CEO本应该起到的感化。这是一个极大的错误。”莫尔说。

例如，若是你是一名手艺型创始人，而你刚好礼聘了一名负责发卖的治理人员。这个时候，万万不要完全信任于其专业性，而两手空旷地坐等他帮你发卖产物。

“尽量你在产物发卖方案方面没有任何头绪、不认识线上..方面的具体把持，或许也不认识哪些..策略才是好的，你也不该该直接撒手不管。你至少需要有一个等候值，进展对方能交付什么样的成就，以此来激励他们，同时让他们感触到责任的重担。对于这条经验，若是你的团队规模非常小的话，就加倍不克撒手让另外人去做。”莫尔说。

作为创始人，你弗成能将最焦点的工作外包给另外人去完成。投资人和高级治理人员不是你在面临艰难抉择时的避风港。没有人可以匡助你，只有你本身能匡助你。

5. 从新思虑“长途办公”

因为莫尔创立的所有公司都不在硅谷，你或者会认为他会完全支撑长途办公。但实际上，事实也并非老是如斯。

“我第一份工作是在金融行业，谁人时候我们的工作必需面临面沟通和处理，这也让我养成了固定的工作习惯。是以，在我早期创业时代，我作为创始人也会要求所有人到公司上班。”莫尔说，“然而，就我所认识的情形，以及在自身创业履历中，也碰到过签署多年办公场地租约还没到期之前，公司就破产或许倒闭的情形。是以，逐渐地，我本身的立场也发生了改变。”莫尔说。

莫尔还提到，跟着现在各类基于云端的软件和对象的推出与普及，我们所处的情况已经完全分歧于十多年前创业时的情况了。

“哪怕是五年前，其时遍及接管的做法都是，要么悉数长途办公，要么悉数到公司上班，要么你就垮台了。但跟着新一代协作对象的推出，以及对现代办公的观点改变，本来遍及接管的做法也在转变。对于Crossbeam公司而言，我们在这方面就很好地连系了两者，既为内陆员工供应了到公司上班的情况和前提，也为更大群体的长途办公员工供应了稳健的工作前提。”莫尔说。

莫尔还透露，跟着像新型冠状病毒等弗成展望的全球性大事件的发生，长途办公的趋势只会变得愈加显着。

“长途办公，实际上也可以施展公司的韧性。无论是经济衰退期照样办公室租约的麻烦，甚至是往返通勤方面，长途办公都有其特定的优势。在Crossbeam成立初期，因为搬换新的办公室，我们要求所有员工都在家办公一周，整体而言也并没有碰到太大的麻烦。当团队成员需要列入全球各地办公室的会议时，我们也知道不会有太大的问题，究竟人人都已经习惯了长途办公模式。对所有员工而言，分歧的地舆位置之间，也不会造成任何隔膜。”莫尔说。

要让长途办公文化全年内都连结高效运行，其要害就在于要全力投入及实行，尽量是有员工到公司上班的情形。具体而言，莫尔总结了以下四个方面的实践：

• 在公司内部，我们要求所有的会议都经由视频通信云办事..Zoom来睁开。尽量有与会同事或者和你一般，都是到公司上班的情形，也没有破例。此外，从虚拟收集中现身，也不需要任何报歉息争释。
  
  
• 把所有长途办公团队成员看成“一等公民”。..方面，若是到办公室上班的员工有享受任何..和稀奇体验的话，最好要想法子做到平等，让那些长途办公的员工也能享受到这些..和体验。这即意味着，能够不按期向他们邮寄一些物品。或许，若是公司向到公司上班的员工供应午餐的话，那也能够向长途办公的员工供应礼品卡或许食品券等..。
  
  
• 若是治理团队更倾向于到公司上班的话，也务需要求他们列入收集会议，稀奇是大型全体味议的情形。“有时候，我们需要列入分歧虚拟会议室的会议，或许专门在会议时间回家去开这场会。”莫尔说，“如许的做法可以竖立起与长途办公人员的共识，也让他们感触到公司对团队成员的包涵感。”
  
  
• 找到那些轻易让人们彼此互拍肩膀和偷听身边人讲话的场景，然后完全杜绝这些场景。“这即意味着，你需要清楚制订和沟通的方针（我们会设定OKR），将所有与公司成长汗青和各类有趣信息都集中放在某个处所（我们会在团队协作对象Slack中专门建一个频道），而且把要害共享常识存放在‘哪里需要它，什么时候需要它’的栏面前。”莫尔说。

6. 汇集有意向收购公司的人物名单，尽快与他们竖立真正的人际关系

“很多创始人或者都邑说，我们创立这家公司，并不是想让它卖个好代价。我们之前也一向在说如许的话。”莫尔说，“然则，我们就像喝下迷魂汤一般，盲目地相信这是一件不值得相信的事，直到出售这家公司或者是我们面临的最好选择时，我们才发现我们有点措手不及。从公司成立之际，我们就应该去跟潜在的收购者竖立友好的人际关系。而面临一个我们显着会吃亏的报价，我们却没有时间和人际收集快速地回应，最终的成交价或者也不尽人意。”

“于是，在我们二次创业、创立Stitch公司的时候，我的合伙人斯坦就立刻着手去做这件事了。从早期起头，他就与很多我们的意向收购公司的CEO和公司部门负责人竖立起了友好的人际关系。当我们发现与某公司处境相似的时候，斯坦会快速高效地让我们坚信，我们的选择是对于公司和团队成员而言的最佳方案。”

莫尔说，“现在在运营Crossbeam公司的过程中，我们也是采用了沟通的做法。”

“你不必一起头就对人家说，‘你好，总有一天你或者会有乐趣来收购我们。’你应该从你自身的公司买卖和其公司买卖之间，真正去发现可以协同奋进的身分，并以此作为起点去与之竖立人际关系。至于这个协同身分，它或者是产物整合，也或者是走向市场的合作关系，或许仅仅是信息共享。无论如何，这些关系都需要基于朴拙沟通，而不带任何锐意目的性。你也弗成能一夜之间就与对方竖立起友好关系。”莫尔说。

7. 化自我调整为动力，尽快走出失败逆境

一条不尽人意的出路，或许一系列艰难的逆境会对你将来的成长发生较长久深渊的影响。“当你被击败时，当你的策略不管用时，当你必需要裁员时，当你宣告被另外公司收购时，这些时刻都轻易让人感应忧伤甚至羞辱。”莫尔说，“当你发现本身首次专心开办的企业走向一条不尽人意的出路时，是非常袭击自信的。在RJMetrics公司被收购后，我一度质疑过本身，若是我再次创业的话，是否还可以募集到资金。此外，这种究竟对小我也会发生不小的影响。你或者会想，曩昔这几年时间是不是白白虚耗了，或许我作为企业家的这条路是不是走到终点了？”

作为首次创业者，你很轻易轻信的是，在创业公司上的独一投资回报，就是从出路中能获得几多实际收益。“究竟我发现，本身的履历是相当值得的。”莫尔说，“直到我起头二次创业后，我才发现，在首次创业过程中的那些多次碰鼻和艰难时刻，也能够有那么多的优点。”

对于若何面临和走出失败困局，莫尔强调了自我调整策略的主要性。就他小我而言，他喜欢经由体育活动和即兴喜剧内容来辅助调节。“万万不要忽略自我调整的主要性。”莫尔说，“有时候，公司的运营失败，实际上是因为创始人面临各类决议委靡时的不作为导致的，也有或者是因为过度偏执和压力骤增所致。当然，还有一种情形是，你或者基本没有充沛的精神，去打造撑持你成功的支撑系统。”

对于若何走出失败这个问题，实际上有很多身分都是在自身掌握局限之外的。但所有创始人都可以掌握的，是老实面临本身，认识本身需要尽心尽力地去做什么，这个中还包罗什么时候（以及若何）让本身恢复精神。

自我调整是当你在履历失败时能够珍爱你的“平安网”。它不光可以让你在事情不如意时珍爱你本身，更主要的是，其时机成熟时，它还可以让你将精神集中在本身的焦点优势上，让你死灰复然。

     

最后一条经验，或者是莫尔现在最有深刻体味的经验。“现在，我起头测验始终连结清醒的立场，认识本身在这些身分影响下的具体转变。对于如今经营的Crossbeam公司，我也是全身心投入个中，没有一丝松懈。在本年如斯‘动荡不安’的配景下，我也不知道如何才能打造一个最成功的公司。不外，贸易根蒂永远都是重中之重，而产物市场成家仍然是值得等候的主要功效之一。”莫尔说，“曩昔履历给我造成的长久影响一向没有消去，现在我年数也不小了，也起头长白头发了。我家里还有一个时兴的女儿，她也时刻需要爸爸的陪同。所以，我也没有太多的时间和精神去挥霍了。”

“当然，这并不是说，再度创业者就不会再犯错了。事实上，你或者还会犯一些与之前完全分歧的错误。若是你要我总结现在在经营Crossbeam公司时的分歧做法，或者就是我在平常经营和治理方面更大的自信吧。十余年创业履历带给我的肌肉记忆，会让我在平常经营治理决议方面少了一些委靡，从而有更多的精神去向前看，面临全新的未知范畴。”莫尔说。

最后，要连结在创业方面的韧性，十年三度创业的莫尔，有如下7条贵重经验及建议：

• 必然要设立明确清楚的产物愿景，而不是去解决一个通俗的产物问题。对此，你需要问本身：你的公司具体可以做什么？为什么你的公司最适合做这件事？你的公司有什么优势？
  
  
• 记住，找到产物市场成家并不是全能的。你需要随时存眷市场动态，连结产物与市场的动态成家。
  
  
• 最大的竞争敌手，往往都来自于让你意想不到的范畴。存眷自身在市场中的位置，包管本身不是在为别人制造成功的机会。同时，随时问本身，为什么没有打造出一向都具有竞争力优势的产物？
  
  
• 在招募治理人员的过程中，必然要认识本身做照样授权给他人做之间的区别。对于稀奇难题或许涉及到焦点基本的问题， 不要试图以外包的形式去解决，真正能解决的，只有你本身。
  
  
• 在签署历久租赁和谈时必然要郑重，考虑并接管长途办公的或者性。
  
  
• 从创立公司起头，就必然要连结与潜在收购者之间的朴拙人际关系，从而在紧迫的商洽时间下削减害怕错过的风险。
  
  
• 面临失败，必然要用强有力的撑持系统和自我调整策略来作为撑持。

本文来自First Round Review，原题目This Founder Built Startups in 2008, 2016 and 2018. Here’s What He’s Learned About Resiliency，题图来自pexels.com，授权基于CC0和谈，若有侵权，请关联我们处理

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