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这句话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务主次，做到重点出击。许多人误以为在大企业中事务多，管理者应该分清主次，却不知这点对于中小企业而言，同样甚至更为重要。

效率专家艾维·利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维·利说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”

艾维·利递给一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”

做完这几项事情之后，艾维·利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

整个会历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课”。

五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。

多数中小企业经常犯这样的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误的原因是源于中小企业期望值过高，以及希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感。然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。

真正的..安全感来源于市场地位，只有在部分市场获得较高的市场地位，并博得顾客的接受，才能赢得对手的尊重，才有真正的安全感可言。

德鲁克认为：“一个人的有效性与其智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者只有通过有条理、系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、系统地安排工作。

按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。

中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。

以一家小型饮料企业为例。最终该企业产品面向全国市场，以省为单位划分市场，10多个业务员去开发和维护，这样的做法，公司产品虽然有一定销量，但很不稳定，年销售额仅达500多万元。其中，一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。由此可见，这样的..布局，企业根本不会有太大发展。

后来，管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是应先巩固市场，于是确定了三步走的战略方针：

（1）以县为基本..单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，建立市场根据地，目标是做成县级市场的“龙头老大”。

 

（2）当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。

 

（3）按照第一、第二步的方针发展成几个区域强势品牌，然后再连成一片。最终，该企业发展壮大成为行业龙头。

上述这家企业的策略可以称之为市场聚焦策略，或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场籍籍无名，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。

在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，往往以为自己样样精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最终却什么也做不好。

其实，做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气，浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目标定得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会因为目标过大，又没有细致的规划，什么也做不精；另一方面也容易因为精力过于分散，难以在用户心目中形成鲜明的定位。并且重要的是市场战线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中花费代价更大。

德鲁克总结的人生四个现象：如果你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。

在低绩效或失败的管理者中，好多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这正如德鲁克说的话，最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；其次要对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者间找到最佳的结合点，从结合点着手，企业一定会走向成功。

本文摘自 刘啸著《管理实践》，来源：管理智慧

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