刘强东：经常说no的员工都是在偷懒，必须清除！(2)

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于你有没有用好人，这也是我第一次创业失败获得的教训。

[原文来自：www.ii77.com]

大四的时候，我开了一家餐厅。

因为没有太多时间管理，每周我就去一次，我给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。

我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。

结果过了两个月之后，就不对了，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。

最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。

我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我呢？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱呢？想了很长时间。

然后，我去了一家..企业，开始管理公司的信息系统。

..人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应，怎么保证数量精准，都给了我很大的触动。

在..人眼里，正确就是正确，错误就是错误，不像我们中国人说的有什么误差，误差就是错误。

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败，全是我的错。

因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，防范漏洞。

从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企业病」，保证信息通畅，减少部门扯皮。

培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。

如果问我京东运营体系中哪里最让我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。

京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：

1.培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情

每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。

接受完系统的..之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。

工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。

2.留人，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职

因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。

一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。

我经常说要感恩员工的付出。

什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过..体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。

如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。

3.七上八下原则，这是京东人事管理规定中非常重要的一条

什么叫七上八下？

就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。

同时强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？

因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。

所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

4.防止大企业病，经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。

在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No。

比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。

我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，哪个人不好，你对他打分。

按照这个制度，以后再说No就属于高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对。

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商业模式的思考