这家「..人投资的医院」，为何成了公立医院的样本

2019-08-31 02:46:26

它是中国县级病院的一个「异类」。在县级公立病院排名中，论规模它很少进入前十。但在病院精美化治理上，它又是浩瀚大三甲难以望其项背的存在。

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本文作者：王晨

在东阳内陆人眼中，东阳最时髦的处所不是商场，是病院。

这个 100 万生齿的县级市没有高铁站，离它比来的高铁站在义乌。穿过义乌站天天都像在春运中的人潮，走过成片的小商品宣传海报墙，要再乘坐 40 分钟的汽车，经由一段萧疏和拥堵交错的旅程，才能达到东阳市。

达到市区之后，总认为要经由一段更拥堵的路，才能抵达病院。这本是大多数人对县病院的固有印象—— 一个县级市最拥堵的路段，必然是本地的人民病院，人多的感受就像来到了另一个火车站……

但走到东阳市人民病院，突然感觉人一会儿变少了。

这不相符一个办事 100 万生齿，内陆就医率高达 96%，拥有 1750 张开放床位，每年 176 万门诊量、8 万住院病人的三级乙等县级病院赐与人的想象。

人少很大水平上是一种错觉，或许是因为整洁和有序的空间规划：病院内楼与楼之间的距离很远，地面上没有一点垃圾，车都停在地下车库和一个四层的地上泊车场。只有几辆接病人的出租车按照固定的车道，停在门诊楼前的旷地上。

急诊楼内部，十几米宽的走道，陪衬得坐满人的守候区变得很小；人们在这条像马路一般宽的走道上通往住院部、发烧门诊、药房，还有在病院内罕有见到的贸易区美食广场。

也或许是因为视觉上的感触：设计感强烈的圆形吊灯，有花瓣装饰的电梯天花板，橙色、紫色和蓝色的分歧住院科室的墙壁，住院部各个科室大夫集中在中央办公，透亮开放。

没有一处像印象中的县城病院。从 1993 年东阳人民病院设立董事会起头，它就不再是传统意义上由当局直管的中国式公立病院了。

它是本地老公民口中所称的「..人开的病院」，而实际上是「..人捐资过并改变了治理模式」的一家病院。病院治理体系改造近 30 年，病院都由东阳本土团队治理打造；它是中国最早实施法人治理构造改造的公立病院，也是最早完成公立病院薪酬改造、履行精美化治理的病院。

它是中国县级病院的一个「异类」，在国内县级公立病院排名中，论规模，它很少进入前十。但在病院精美化治理上，它又是浩瀚大城市三甲病院难以望其项背的存在。

它的一些治理经验能够借鉴，但它倒是一个极难复制的样本，决意这家病院成长的要害几步极具偶然性：上世纪 90 年月初 1000 万美元的无偿救助解决了公立病院成长的资金难题；近 30 年前实施的相当超前的病院治理机制改造，恰恰碰到了一位认识本地文化、有能力有经验的院长；2004 年在病院上升期进行岗位绩效工资改造，对冲了改造对旧机制的冲击。

一位病院治理范畴的资深人士感慨：若是是如今（病院成长进入..期）才进行绩效改造，东阳人民病院也不敢包管有结果，他们那时改造，是抓住了好时机。

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傍边国公立病院改造进入质量优先，不再盲目追求规模数量的当下，悄无声息地在自我改造中行进了 30 年的东阳市人民病院，一会儿成了人们存眷的核心。

九十年月的公立病院法人治理构造改造

东阳市人民病院的门诊楼前，有一尊铜像。铜像不是在病院里常见的华佗、扁鹊、李时珍或白求恩，而是一位戴着眼镜，一手握笔，一手拿着《结合报》的念书人。

他叫王惕吾。1913 年出生的东阳人王惕吾，在 35 岁时脱离故里去..，直到 1996 年作古，再没回过故里。

在..，他一手创立了《结合报》，成为..报界巨子。上世纪 90 年月初，王惕吾以救助回报故里，用于基建、教育和医疗，个中的 1000 万美元投到了东阳人民病院。而其时，东阳人民病院的净资产不外 300 万元人民币。这 1000 万美元做了几件大事：250 万美元用于购置国外进步的医疗设备；250 万美元竖立了昔时浙江省县域病院最好的大楼；剩下的 500 万美元，在王惕吾的出生地巍山镇新建了一家二级病院，现在是东阳人民病院的分院。

1990 年，病院革新扩建完成，老师长特意给东阳当局写了一封感激信，赞美当局效率高、使用资金的性价比高。话锋一转，老师长提议，病院宜接纳美国非营利性病院的治理，竖立非营利性董事会，实行董事会向导下的院长法人代表制。董事长由王惕吾指派，不领工资，不支取办公经费。

看到这个建议，本地当局不免有些犯难。上世纪 90 年月初的东阳，已是改造热土——徐文荣向导的横店集体 1992 年被核准为社团经济组织，当局也时常派本地农民企业家去国外考查，本地的向导都是「见过世面的」。

但那时病院都归当局所有，归当局直接管。改变病院的治理体系，尤其是实行现代公司治理构造中的「董事会」轨制，尽量对「见过世面」、鼓励民营经济成长的本地当局向导来说，也是闻所未闻。

东阳当局拍不了板，请示浙江省委。浙江省委很快赞成这项改造。省委支撑病院改造的起点是基于「统战」脑筋，他们认为，王惕吾是..高官，支撑一个中国，且无偿救助了一大笔钱，不求回报。采用如许的治理模式改造，病院照样属于当局的，救助的钱已属于国有资产。病院改变治理模式，固然人人不领略好在哪里，但也没什么欠好。

最终，在..南巡讲话一年后，1993 年 10 月，东阳人民病院完成了治理体系改造，实行董事会向导下的院长负责制。董事长由王惕吾的托付人担当。新任董事长卒业于美国南加大的土木匠程专业，博士学位。他在国外进修工作多年，非常认识美国非营利性医疗机构的治理模式。

9 名董事会成员固然还有本地卫生局、国资委委派的两位向导，但董事会成立之后，东阳当局言出必行，病院的人事权、资金分派权、运行治理权悉数由改造前的当局直管，下放到病院自立决意。董事会内部形成了决议、监视、执行三大功能，院长负责执行董事会的决意，按照公立病院的社会责任要求，承担运行治理职责。在如许的轨制下，为了使院长更好地承担起运行治理责任，董事会授予了中层干部任免权、人事雇用和辞退权、内部职工的薪酬分派权、平常运行治理权等权柄。

但院长也受到约束，对于病院的非经常性性开支，院长能决意的最大数额是 5000 元。院长的小我公务消费悉数要经由常务副董事长核准，常务副董事长的公务消费则要报给董事长签字。

现在看来，东阳病院在 1993 年的此次「转制」可谓开全国之先河。在所有制上，病院仍是国有；在编制上，病院照样公益事业单元单子；而在治理机制上，病院则是真正意义上的现代企业治理。尽量在 20 余年后的今天，在历经部门公立病院全盘私有化、治理层收购、去事业编制的中国医疗卫生界，东阳病院的这种「夹杂体系」仍是一种极为特别的存在。

在改制后的很长一段时间里，绝大部门病院职工并不知道这项改造的意义，只要依旧有事业单元单子编制，工资不减，他们就感觉没什么转变。只是东阳卫生界的向导层们时有议论，「院长不是当局录用的，多没体面。」不由当局而由董事会录用的院长，似乎总感觉低人一等。有这种设法的，也包罗东阳人民病院的人。

九年后的又一次改造

在 1993 年病院治理体系改造后的前七八年内，轨制优势和劣势都没有施展出来。病院最大的转变是治理人员对交际流的机会多了起来。上世纪 90 年月末，时任副院长的应抢先第一次出国，参观新加坡的病院，他很震撼，本来病院不是都刷着绿色或蓝色的漆和白墙，也能够弄成像宾馆的模样啊。

改制后的第 9 年，2002 年，中国经济进入高速成长期，全国上下，事业单元单子纷纷涨工资。那一年，跻身全国百强县第 71 位的东阳，当局 4 次下发文件给事业单元单子职工涨根基工资。这对职工是功德，但东阳人民病院却连连叫吃力。那几年，病院刚给职工涨了奖金，现在要再执加根基工资的号令，病院的经济能力难以支撑。而要把奖金降下来，员工又会有定见。

这时，有人提议，病院不早改制了吗？钱怎么用，内部薪酬怎么分派，董事会有决意权。于是，为了避免当局文件对病院自立分派机制的冲击，东阳人民病院启动了病院绩效薪酬分派改造，其时，应抢先是主管行政后勤的副院长，薪酬改造的方案以他为主设计。

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应抢先回忆，早在 2000 年，病院治理层就起头酝酿自力的薪酬轨制改造了：本地当局尽管在治理上放权，但在财务上对病院的投入很少。病院上千名职工，一年的工资经费，当局拨款只有 50 多万元——这和多年来当局对公立病院投入不足的大情况有关。在客观上，病院要连结成长，竖立本身的薪酬激励机制是最要害的一步。

在东阳的经济生态中，不乏民营经济的改造样板。2002 年，东阳横店影视基地因张艺谋《英雄》的上映名噪一时，横跨多个财富的横店集体早已运行多年。

但涉及公立病院绩效分派改造，尽量在董事会治理的大配景下，面临依旧保有事业单元单子编制和心态的职工，也是一项极其艰难的事情。

从酝酿薪酬绩效改造，到最终落实，用了几年的时间。东阳市人民病院治理团队并不感觉有什么欠好。改造，每走一步都是艰难的。走稳是最要紧的。

「一年七八千元，能够养一个妻子了」

一样而言，公立病院每年的职工薪酬总额是由本地卫生局在岁首制订的，不管这一年病院职工干的若何，工资总额是不变的。这种轨制，干多干少一个样，没有「激励」可言。

薪酬总额应该怎么分派，才可以将病院成长和职工激励这两大方针连系起来？以应抢先为代表的病院治理层，发现了一个「医疗增加值」的概念。和病院总收入概念分歧的是，医疗增加值是病院总收入减去「更改成本」，更改成本和楼宇、设备等固定成本分歧，它包罗采购药品和耗材的钱，以及物业治理费等支出。以通俗寄义懂得，医疗增加值雷同企业的毛利概念。相较纯真的收入指标，毛利指标兼顾收入与成本，更着眼于病院整体效益的提拔。

医疗增加值是病院能够直接支配的钱。董事会最终决意，将每年「医疗增加值」的 47% 供员工发工资，其余 53% 用于病院成长。医疗增加值越高，员工的收入就越高。要增大医疗增加值，不光要工作量和买卖收入的增进，更主要的是掌握药品费用、物业费用及其他治理费用等成本，如许一会儿，员工的积极性就被调动起来了。

院长及向导班子的薪酬则由董事会来定。在美国和中都城有投资创业的董事长，深谙市场经济的运行划定，是以东阳人民病院院长的定薪，要高于当局直接向导下的公立病院院长的工资。

病院治理层有权制订员工的岗位、绩效工资。岗位工资是死的，绩效工资是活的。绩效工资占整个薪酬总额的比例高了，员工的积极性就大，但员工的不不乱性也随之增高；相反，岗位工资占比高了，人员是不乱了，但也轻易养懒汉。此时，东阳人民病院特别的轨制性优势就展现出来了：职工都有事业编制，不乱性就不消怕。应抢先一举就把绩效工资订到了占薪酬总额的 70%—75%。

分歧岗位的职工，绩效若何制订？这个范畴是矛盾的集中爆发点。以往公立病院的职工待遇相差不多，大夫、护理和后勤人员的工资相差无几，这显着错误理，但没人敢动。其时，东阳人民病院决意，将大夫、护理人员、后勤人员的收入拉开差距。差距的拉开要有讲究，好比新加坡病院的薪酬系统，大夫收入是护理收入的七倍，东阳人民病院的改造步子不克一会儿实施这一尺度。病院治理层在频频衡量后，最终将大夫、护理和后勤人员的工资差距，拉到 1.4：1：0.8。

设计好岗位工资系数后，护理人员、后勤人员的回响很激烈。一名后勤人员按照上一年的工资总额测算，发现按照新划定，本身一年的总收入要少七八千元，总额才 2 万元，而大夫的收入一年多了上万元，能拿四五万了。那名后勤人员找到应抢先发牢骚：「应院长啊，一年七八千块，能养一个妻子了。」应抢先回应：「你养那么多妻子干嘛。」

随后，他细细地给职工讲事理：「如今，咱们病院大夫收入一年四五万，他要跳槽到民营病院，一年收入能拿七到八万；你如果跳槽，能拿到 2 万吗？你算一算，是谁吃亏？照样大夫吃亏啊。」那位员工不做声了。病院随后给后勤人员吃了一颗定心丸：「我们好好干，工资总额上去了，后勤人员的收入也会上去。若是增进幅度大，不只不会削减，或许还能上升。」

那位员工想了想，应院长在这里工作了这么多年，是不会随便亮相的。他半信半疑地走了。随后，在病院岗位绩效改造投票会上，60 多个职工代表中，40 多票赞成票，大多是大夫投的，19 张弃权票，没有否决票。艰难的薪酬分派改造就如许起步了。

2002 年，东阳人民病院薪酬改造第一年，全院的工资总额上涨了 40%，60 多名后勤人员的工资，只有一人削减了，另外人不光没有变少，还涨了。随后的几年，绩效工资和奖金分派加倍多元化，病院里第一流其余首席大夫一年的总收入，加起来有 80 多万元，和省级病院大夫的收入水平相差无几。

现在回头看，东阳人民病院其时的薪酬分派改造，非常相符 15 年后的 2017 年国度推进的公立病院以岗位绩效工资制为焦点的薪酬分派轨制改造。

病院既是一个公益机构，也是一个需要经营治理的经济体

时间进入 2004 年，在履历了上一年的「非典」」事件后，从当局到业界已形成共识——医疗卫生事业必需加大投入。与此同时，一方面是中国根基医疗保障轨制慢慢完成全笼盖，医保资金买单能力大大增加；一方面是各级当局纷纷加大对公立病院的财务投入，病院营收进入快车道。

那一年，此后被称为「宇宙最大病院」的郑大一附院，正要迎来它的爆发期。东阳人民病院的门诊、住院数量在 2004 年也迎来大增进。在全国上下的公立病院竞相增加床位、上设备，病院收入滔滔而来的大情况中，应抢先有一个清醒的思虑：在国度投入不足的情形下，既要让公民少花钱、看好病，又要让病院自身能成长，员工收入有保障，这是病院院长面临的主要的治理课题。「病院固然是一个公益机构，但也是一个不小的经济体，凡是经济体，都需要经营治理。」

从 2004 年至今，中国历经两轮医改，公立病院改造、药品改造是重中之重。医改政策的起点，是要实现提拔医疗机构办事水平、掌握医疗卫生办事成本、降低医保基金和公民经济压力，提拔患者写意度的综合方针。众所周知，各方诉求纷歧，医改推进不易。在整个行业的大情况中，东阳人民病院缔造出一个不同凡响的小情况，一些改造实践，堪称公立病院改造的样本。

早自 2000 年起，浙江省卫生经济政策进行了数次大的调整，从药品「顺加作价」到医疗搜检费价钱下调，再到药品 15% 加成，很多习惯从药品中获得可支配资金的公立病院，一会儿无所适从，差不多有一半的公立病院发生了经营性吃亏，可持续成长能力大打扣头。

这时候，应抢先提出的以医疗增加值治理为焦点的运行机制，给东阳人民病院带来了不同凡响的经营绩效：一方面是推进成本掌握，降低医疗增加值的减分项；一方面是扩大病院办事局限，增加医疗增加值的加分项目。究竟，病院的医疗增加值达到 45% 以上，比其他病院凌驾一大截。

从药品脱手，是东阳人民病院降成本的要害行动。第一招是打虚高药价，其时病院接纳「二次商洽」和「轮替作价」的体式，令药品采购价降了上万万元，悉数让利给患者；第二招是掌握药品用量，病院规定药品占比、平均用量的四条「红线」，跨越部门 20% 从绩效工资中扣除；第三招是管住处方权，匹敌生素使用采用分级授权，凭据价钱凹凸匹敌生素进行分级治理，越权使用需要审批。这三招，令东阳人民病院获得了「药价廉价」、「大夫不会开大处方」的口碑，药占比如今掌握在 26% 摆布。

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掌握住药价，还要掌握材料。东阳人民的做法，一是降低采购价，二是掌握用量。以骨科材料为例，病院直接与各厂家或一级代理商进行「背靠背」谈价，实现厂家直销，使国产骨科材料价钱显着下降，病院再把降下的费用悉数让利给病人。病院 2005 年就建成了图像数字传输系统（PACS），现在，全院无胶片化能让病人每年省下 600 多万元。同时，病院还严厉掌握了磨练的试剂成本。经由这些一个钱打二十四个结，东阳人民病院的材料费用比同类病院低了 1/4。

强化成本掌握，除了重中之重的药品和耗材，病院后勤治理的方方面面也都大有可为。

细心的人会发现，东阳市人民病院的时间，能够用灯光来判断。一到正午十一点半，病院人流起码的时候，灯光会一会儿变暗，到了下昼一点半，灯光又会跟着人流亮起。这一设计，一年能够节约几十万元。同样十几万平方米的病院，其他同类病院的物业费是 2000 万人民币，东阳市人民病院只花了 700 多万。

客岁，一位知名三甲病院的院长到东阳市人民病院参观时说到，他们病院的总收入有 68 亿元，是东阳人民病院总收入的五六倍，还不包罗当局几亿元的拨款，却竟然发不出工资，亏两亿多元。「这是病院的经济运行治理存在问题。」应抢先很快作出诊断。

而从另一个角度看，这恰是东阳人民病院的优势地点。

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