销售规划不一定和生产规划完全一致。例如,销售规划要反映季节性需求,而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下,生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品,生产规划在确定月产率时,要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数,年末库存水准要低于年初,那么,生产规划的月产量就低于销售规划的预测值,不足部分用消耗库存量来弥补。 对定货生产(MTO)类型的产品,生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(Backlog),如果要减少拖欠量,那么,生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。 [原文来自:www.ii77.com]
② 资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(Resource Requirements Planning)。资源需求计划所指的资源是关键资源,可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。ERP是一种分时段的计划,计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份),不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划,才能作为下一个计划层次──主生产计划的输入信息。 有些ERP软件是从销售与运作规划(SOP)层次开始的。计划期一般为1年,时段为月;至少每月复核一次,作必要的修订。
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主生产计划
① 作用与意义
主生产计划(MPS)在ERP系统中是一个重要的计划层次,是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据,起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点(面向企业外部)同生产制造(面向企业内部)的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。
总之,主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的,需求量相需求时间都是符实的,没有夸大或缩小。
它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的,才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此,主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称为“主”生产计划,就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。 我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况,特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长,比如说在9或10个月以上,同时每年生产的数量又只有少数几台,那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统,主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划,也就是负荷/能力矩阵。
② 计划对象与方法
主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终成品(End Item)。最终成品通常是独立需求件,但是由于销售环境不同,作为计划对象的最终成品其含义也不相同。
1)现货生产(MTS)通常是流通领域直接销售的产品,MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息(分销资源计划)或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况,有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时,生产规划的计划对象是系列产品,MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。
图中“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列,具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式,类似一个产品结构图,通常称为计划物料单或计划BOM。
2)定货生产(MTO)及专项生产CTO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品,通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产,同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材,这时,MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上(相当于T形或V形产品结构的低层),以减少必计划物料的数量,然后,再根据定单确定最终产品。
3)定货组装(ATO)。对模块化产品结构,产品可有多种搭配选择时,用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划,用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时,MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料,顶部物料是FAS的计划对象。
③ 报表及其应用
主生产计划以出厂产品为对象,按每种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息,显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。
这里再针对主生产计划需求计算的特点作些补充说明。
1)毛需求(gross requirements)。必须明确,MPS的毛需求量不再是预测信息,而是生产信息。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求,在各个时区的取舍方法是不同的。在本例中,设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准(时段1至3),需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。除预测与合同外,有时还单独列出“其它需求”在软件屏幕上,预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示,横式报表仅显示毛需求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的,所以列出了预测和合同信息。
2)计划接收量(Scheduled Receipts)。主要指正在执行中的定单上的数量。计划产出量若经确认,根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量,如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。
3)预计可用库存量(Projected Available Balance,简称PAB)。可用库存虽是现有库存中,扣除了预留给其它用途的已分配量,可以用于需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。 预计可用库存量=前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求+本时段计划产出量 上式中若右侧前3项计算的结果为负值,说明如果不给予补充,将出现短缺;也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段2,前3项计算结果是6+0-8=-2。在发生计划产出量后计算的结果,显示在预计可用库存量下面一半行项中。
4)可供销售量(Avanable to Promise,简称ATP)。由于按设定的批量投产,计划产出量会出现大于净需求的情况。此外,若预测值大于合同量,毛需求取预测值,也会出现产大于需的情况。在某个计划产出时段范围内,计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量,是可以随时向客户出售的,这部分数量称之为可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策用的,它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。因此,我们称之为可销售,而不称可定货、可签约或直译可承诺。可供销售量的计算方法如下: 可供销售量(ATP)=某时段计划产出量(含计划接收最)- 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。
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