管理者，你是为了“控制员工”，还是“实现目标”？

99%的治理者把方针治理做成了权要地“掌握”，他们似乎很担心员工没能懂得本身下达的方针，是以络续地加重审核的力度，想让员工正视起来。

但事实上，如许的治理却或者把事情变得更糟糕。

若何有效地进行方针治理?

【案例】

我们首先来看看典型的问题

一个企业的年度营收方针，是如许下达的：发卖额在2019年12月31日前实现5个亿。

5个亿的方针，似乎按照这四个模块可以分得下去，而且横向可以对照起来，那就是每小我在什么时间，应该在响应的区域，在哪些产物线上，应该有什么样的发卖额。

一旦做完这个工作，治理者似乎就心安了，一切落实到人头上嘛，于是感觉本身完成了一件非常主要的事情，剩下的就是部下的事情，就看他们的执行力了。

事实恰恰相反，往往分化得很清楚的方针，却老是无法像预期那样实现，治理者就起头焦急起来，强化方针责任，强化绩效审核，要让所有员工重要起来，把方针当回事。

如许的治理者并不知道，员工在心里并没有把这些看似分化得很清楚的方针当回事。

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 这只是治理者的方针 

固然下达给了员工，甚至写入绩效审核，甚至有员工签名，但员工没有从心里认为这是本身要为之起劲的方针。

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 在多数员工的熟悉中，方针就是一个负累 

员工的认知：这是上级给我一个方针，然后再审核我，真累；我们做好了，最终“得利”的还不是向导。

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 没想过“将事情做成” 

岂论这个方针实际上是偏高照样偏低，照样方才好，员工缺乏介入，都默认为错误理的，只是我在这里工作没法子，给我就接着吧，但心里没有“必然要把事情做成”的决心。

这种方针治理就两个动作：发出方针、审核方针。

很显着，这不是真正的方针治理，如许的体式是为了“掌握”员工，让他们去实现你要的方针。

每个治理者必需清楚地熟悉到两点

1.麻木接管方针的员工，并不是执行力强，而是对方针基本没有思虑，麻木接管，麻木执行；

2.每小我，都进展做本身甘愿做的事，不肯意被掌握；

治理学上有个定律，叫做不值得定律，意思就是，若是在员工心目中感觉不主要或许不是本身感觉应该要去做好的事情，缺乏内动力，那就不会对这些事专心，即使做好了，也没有成就感，做坏了，也没有愧疚感。

想想，我们好多人工作中，固然看似勤勤恳恳地在做，然则否施展了“不值得定律”呢？

治理者要从新调整本身的方针治理导向，因为真正的方针治理，是要经由你的治理技能，将本身或许组织的方针，转化为员工本身的方针。

记住，这个“本身的”并不是发给他、定给他，就是他“本身的”，而是他真正感觉是本身应该去做到的。

要做到这一点，就需要将治理者的起点，从“管控”转化为匡助员工实现他的方针。

方针治理有四个根基的环节：

Goal----Measure----Distance----Kaizen

绝大多数治理者都做到了前两项，且只做到了这两项，也就是设定Goal和进行Measure。

是以员工就会感觉你总在给我设定方针，还审核我。

仅有不到10%的治理者懂得，精巧的、基于员工自发治理的方针治理还需要进行后背两项，也就是Distance和Kaizen。

审核不是方针治理的目的。

我们进行方针治理是一个完整的轮回，经由评估，发现员工执行究竟与既定方针之间的差距。

这个差距要让他本身能看获得、能领略，此时审核就是基于客观事实，而非治理者的小我身分。而且找赴任距后，为了员工的成长和下一次方针实现，治理者要与其一路来进行改善规划的制订。

此时，你的脚色就不再是一个审核者，而是匡助他成长的导师和配合商定者，让他起头领略这些是对他本身负责，考评究竟欠好是基于事实，但我们要一路相法子让下次方针获得实现。

这是完整的方针治理所需的四个根基环节，若是作为治理者的你，将导向从分派和审核的观点，转化为设定方针且匡助员工去实现，那员工的自发性会增加好多，因为他能真正地感触到：你是为他好！

除了对方针治理的准确懂得，治理者还需要在治理过程中，对以下四个方面进行改善，从而将员工的脚色从“被动掌握”转向“自我承诺”，从而激活个别能动性，实现团队的高绩效。

第一个改变：治理着眼点的转变

传统治理者对员工治理的着眼点是滞后的，重点放在当下审核时所针对的曩昔一段时期（绩效期）的业绩，是一种事后的评估。

而基于让员工“自我治理”的着眼点，应该是基于当下的实际，重点放在若何规划其将来的业绩上来。

如许的着眼点会减轻员工的压力，是一种成长性的治理。

第二个改变：实现方针体式的转变

几乎所有的治理者都懂得一个稀奇好用的兵器，那就是“胡萝卜加大棒”，似乎很有事理的有奖有罚。但事实上，多数企业的政策里，奖罚幅度并不显着，长久下来，就酿成了不痛不痒。

在当下逐渐以90后人才为首要组成的团队里，更需要治理者懂得实现方针的治理体式。

员工起头测验“自我承诺”，并“自我治理”的根蒂，就在于治理者是否能站在对员工进行指导/反馈/鼓励进修和成长等角度来提拔其绩效。

没有人喜欢被治理，没有人会在看头了治理者的“胡萝卜加大棒”策略后能发生“自我治理”的动力。

第三个改变：治理者脚色的转变

在绩效偏低的团队里，治理者的脚色是僵化的，是居于上位的，他们老是习惯与行使方针的设定和绩效审核对象来对员工进行示意的评判。

可想而之，如许的脚色下，员工心里天然是防卫的，会示意在对方针的尽量压低、责任局限缩小、自动反馈削减等方面。

治理者的脚色应该改变为：

对员工进行偏向指引以及方针实现策略/路径的指导上来看，这是治理者价格的主要施展之一。治理者应该更多地对员工供应匡助/沟通/反馈，并在许可的工作局限内积极地授权。

当你不再以一种举着大刀来搜检，时不时或者就会将大刀落下的状况，而是转换为匡助员工实现，用你的资源和能力来匡助他们，从而形成了一种助力，员工的自发性天然会提拔好多。

治理者在指责员工没有自立性的时候，需要反问本身是一种什么脚色示意。

第四种改变：追求员工的自我承诺

治理者在进行方针治理的时候，多数缺乏考虑员工的心理状况，忽略了员工在被动掌握的感受下，是难以发生自动员力的。

治理者的“掌握欲”应该变得更高级一些，初级的掌握欲在于号令式的，发号出令的感受至今还有好多治理者沉浸于个中。

高级的掌握欲应该是追求员工的自我承诺，真正的治理艺术在于让其他人去实现你所想要的方针，而且他们认为是本身的方针。

“被动掌握”状况下的员工，会示意为被动/防卫心理，这是一种方针治理的副感化，设定的方针反而撤销了员工的积极性。

“自我承诺”状况下的员工，会在进修和工作成长过程中，示意为自动积极的行为，会自动思虑问题、会自动思虑实现的策略，削减安分守纪的情形，削减显现问题无人负责的情形。

总的来说，治理者必需要思虑，你的治理，是为了“掌握”，照样要鞭策员工“自我治理”，从而可以激活个别，去实现更高的绩效方针？

每个治理者就像一个团队的家长，他必需要懂得若何施展团队成员的力量，而不是设计一套套框架将他们固定个中。